FT：油价下跌将扰乱企业定价策略

　　英国《金融时报》专栏作家 安德鲁-希尔

　　“试图预言今日市场上的石油需求、供给和价格，就像是试图为飞行中的飞机机翼涂油漆——就算有人能成功把该涂的地方都涂到，活也不太可能干得细致。”

　　这是时任埃克森(Exxon)总裁的霍华德-考夫曼(Howard Kauffmann)在1982年说过的一句话。当时，原油价格正从石油危机后的高点跌落。不过，考虑到如今的油价如此低迷，而那些曾在一两年前警告“石油供应见顶”的专家转而为“需求见顶”忧心忡忡，他的上述言论对于今天可能也同样适用。

　　石油巨头都是价格接受者：他们出售产品的价格水平在很大程度上由市场决定。毫不意外的是，当油价下跌时，他们将不得不调整其他方面的成本。

　　最近，英国石油(BP)曾宣布将大幅削减成本和裁撤工作岗位。康菲石油(ConocoPhillips)则表示，2015年该公司会将资本开支减少五分之一。

　　不过，对于价格制定者来说情况会怎样呢？这里的价格制定者，是指那些把石油作为其产品所需的众多原材料之一的企业。他们在管理上遇到的挑战要更复杂一些。

　　经济学家经过诸多努力，已经在定价问题上总结了许多要点(比如一个著名的例子是，阿尔弗雷德-马歇尔(Alfred Marshall)用鱼市场阐释了“完全”竞争)。企业也有了数百年的经验。尽管如此，即使是大型企业，有时候似乎也会在定价问题上马失前蹄。

　　其中一个原因是各机构已转变成了“自动驾驶模式”，忽略了未来的任何“湍流”风险，从而无视了上述“考夫曼原则”。根据一位跨国公司前主管的说法，在上世纪90年代经历了长期的大宗商品稳定期之后，部分管理者连怎样在航程中调整油漆罐都忘了。他们已陷入一种自鸣得意的看法，认为大宗商品方面的成本是可以预测的，并据此规划自身产品定价。于是，他们会在原材料价格发生异动时，毫不意外地陷入困境。

　　对于如何缓和大宗商品价格波动影响的问题，教科书上的标准答案是采取对冲策略。然而，如果对冲不是你的核心业务，就有可能是一种危险的游戏。2012年，达美航空(Delta Air Lines)实际上收购了费城附近的一个炼油厂，这是该公司管理油价波动举措的一部分。此举曾令分析人士大惑不解，其中一位分析人士曾表示这种举动“就像是一位犹太教教士买下一座基督教的教堂”。令人惊讶的是，达美航空最近表示，该公司预计燃料价格的降低会带来17亿美元的年度净成本节省，并表示这在一定程度上是它采取上述非常规策略的结果。不过，部分批评人士仍然相信，在如今原油价格正在走弱之际，在油价高企时押注的炼油厂将同样不会奏效。

　　不过至少达美航空在努力管理油价波动。咨询公司艾睿铂(AlixPartners)的弗朗切斯科-巴罗西(Francesco Barosi)表示，多数企业“并没有向前看，而是在向后看”。极少有公司同时精通战术定价和战略定价。前者依赖于对现有合同和订单的管理，后者则需要保持前瞻性。即使是来自客户和供应商的极有价值的内部信息，多数企业也会视而不见，而这些信息原本能让他们对价格波动做出预测，不那么被动。

　　对于原材料价格变动的后果，人们的了解依然是东拼西凑的。部分企业只会考察对其前三大产品的潜在影响；部分则会关注全部产品组合；部分则一直处于一无所知的状态。按照一位首席财务官的说法，在零售企业，经济衰退和在线竞争已经令定价问题成为董事会的头号议程。不过，据艾睿铂估计，把定价分析和价格谈判交给专门的资深团队的企业不到一半。

　　考虑到产品的合理定价是企业的基本要务之一，这样的疏漏是令人吃惊的。在观看《学徒》(The Apprentice)时，最大的乐趣之一就是看看新手是如何把事情搞砸的。在英国版《学徒》近期的一集中，参赛的团队要比赛生产蜡烛(巧合的是，蜡烛的商业化生产要依赖石蜡这种石油副产品)。他们的定价策略用幼稚形容可能都是轻的。最终的结果是，产品更好的候选团队一败涂地，原因是他们的对手尽管曾犯下各种愚蠢错误，却采用了更廉价的原料，销售蜡烛的利润率更高。

　　在原油方面的成本下跌之际，部分生产商会比较幸运。他们或许能保持自身产品价格不变，从而获得更高的利润率。维持价格不变的决定如果是经过深思熟虑作出的，那就是值得祝贺的。然而，如果你不知道这笔横财是怎么来的——更别说提前预计到了，那么在《学徒》中，你应该被归入那些犯下愚蠢错误的人的行列：你既不是价格接受者，也不是价格制定者，而是价格欺诈者，你虚张声势的定价最终将被戳穿，并因此付出高昂代价。

　　译者/简易(FT中文网)