刘琼

　　产品线现横跨9个品类，拥有20多个国际知名品牌，其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得，使用雀巢品牌的食品、饮料和医药用品产品近万种，这就是雀巢，全球最大的食品制造商。

　　而今，一度被形容为“多而不精”的雀巢也开始谋求转型，转向一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

　　血液中的并购基因

　　1987年，中国北部黑龙江省不起眼的一座小城双城市，甚至还没有一条像样的路，就是这样一个让其他跨国公司为之却步的地方，雀巢却把它作为了进军中国市场的桥头堡，向农户教授饲养奶牛和采奶技术，同时也开始在这里建厂。

　　同年，与雀巢一样看好中国市场的其他跨国巨头们也来到中国，肯德基(微博)在北京前门繁华地带设立了中国第一家餐厅，世界手机巨头摩托罗拉(微博)公司在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司也成立了达能酸奶公司。

　　雀巢的长远战略目光在十几年后得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，2004年左右，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰在该领域相继黯然退出中国市场，唯有雀巢硕果仅存。

　　实际上，雀巢公司于1867年诞生于瑞士日内瓦湖畔一个名叫韦维的小镇上，药剂师亨利·内斯尔创立一个牛奶制品工厂作为开端，但其飞跃是从7年后，朱勒斯·蒙耐瑞特从他手里收购公司后开始。

　　作为一个精明的商人，蒙耐瑞特深知公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法。从1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列的牛奶公司，由于第一次世界大战期间牛奶紧缺，牛奶和巧克力产品起家的雀巢迅速壮大。

　　此后在长达百年的发展历程中，并购已成为雀巢发展血液中的基因。

　　在现任董事长包必达1997年掌舵之前，雀巢前任董事长海尔姆特·穆歇也是一个狂热的收购者。1988年，雀巢收购了生产奇巧(Kit-Kat)和聪明豆(Smarties)巧克力的英国糖果公司Rowntree；1992年，雀巢收购法国矿泉水制造商毕雷；此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被其收至囊中。

　　继任者包必达在收购方面有过之而无不及。2001年，除了宣布收购哈根达斯在美国的业务，包必达以103亿美元买下了美国著名宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。此前在中国，雀巢先后收购太太乐、豪吉两大鸡精品牌。其最新的一笔收购，是今年4月，以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务。而从1985年至2012年，雀巢至少在并购其他企业方面花费超过440亿美元。

　　“通过不断的兼并收购和产品创新，加大产品品类，扩大企业产品市场规模，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位。”中投顾问食品行业研究员简爱华告诉《第一财经日报(微博)》，雀巢产品线横跨9个品类，拥有20多个国际知名品牌，其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得。

　　但并不是因为并购多就能成就其今天的地位，“重要的是并购后，雀巢能将之很好地整合到自己的业务中。”东方艾格分析师马文峰说。从整个并购市场上看，贝恩公司的调研数据显示，仅有32%的并购企业在并购一年后业绩和股票表现优秀，有10%以上的增长；但55%的并购者的业绩和股东回报相当低劣。而据雀巢公司内部人士张欣(化名)透露，以太太乐为例，雀巢收购10年后，其营收增长了10倍。

　　在大量的收购中，90%以上的销售额来自国外的雀巢，也积累了丰富的经验，简爱华说，其收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司，有些可以巩固其优势产品地位，有些可以带来新产品的衍生，另一方面，其在本土化上做得相当出色，由于消费者的口味差异，食品企业应该是非常本地化的企业，雀巢的大部分收购都会保持原有管理团队的稳定，同时又加入雀巢的资金、科研等资源。

　　“4%先生”的战略转型

　　首先是规模，其次才是利润率。被外界称为“4%先生”的包必达，坚持公司的营业收入每年要增长4%。在他看来，企业停止增长就是死亡的开端，并购是实现增长的重要手段。

　　大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，虽然打破了不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，成为迅速获得市场准入的最有效方式，但是从利润率角度却无法与企业规模匹配。在营业利润率方面，主要对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20%以上，而雀巢利润率仅2011年达到了15%，但此前多在10%左右徘徊。

　　于是，雀巢的并购业务，一度被形容成“多而不精”。与卡夫、达能等竞争对手的市场角逐中，简爱华认为，雀巢的优势主要是资金雄厚、产品路线广，品牌影响力大，但是在细分行业却不及竞争对手的“专和精”。

　　5年前，包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他当时预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

　　与其他一些跨国巨头不断并购，又不断剥离瘦身一样，如宝洁等快消巨头卖掉品客薯片等退出食品领域、专注于日化相关主业；辉瑞出售食品业务聚焦药品相关业务一样，雀巢也开始对此前的并购和产业方向进行调整。

　　“出售了专门生产眼科产品爱尔康(Alcon)，又并购了一些营养品相关业务就是例证。”张欣表示。2008年4月7日，雀巢以390亿美元的价格向瑞士诺华公司出售爱尔康77%的股份。此前，雀巢也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，但却绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。

　　而在2007年7月，雀巢宣布以25亿欧元收购诺华公司营养部门，全盘接收了诺华营养部门的研发员工，还从诺华手中以55亿美元收购了全球婴儿营养食品制造商嘉宝公司。

　　同时，雀巢开始淡出液体乳等低附加值市场，而将更多精力放在乳粉营养品市场——2007年中国液态奶体乳总消费量高达175亿升，但增长趋势早已放缓，大量以液态奶为主要业务的乳品企业的利润率大幅下跌。

　　现在看来，雀巢当年淡出该市场的行为实为明智之举。在原料价格上涨、行业利润下降的双重压力下，雀巢转型的成功尤其令人感到振奋：2007年，雀巢销售额达974亿美元，净利润为96亿美元，利润同比增幅达16%。而在当年四季度，竞争对手卡夫的盈利却下降了6.3%。

　　在发展、并购方向进行了大规模调整的同时，研发方向上雀巢也进行了调整，加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢集团内部，营养品业务已升级为一个独立的完整部门，公司每年近6亿美元的研发费用中，约有1/5用于营养食品的开发。

　　争夺亚洲主导权

　　在最新这项并购中，辉瑞的营养品部门引起包括亨氏、美赞臣、达能等多方争夺。这个年营收约为21亿美元，年增长率约为8%的部门，85%来自新兴市场，在华销售占到四分之一。也就是说，这项并购是获得未来亚洲相关市场主导权的途径之一。马文峰表示，收购辉瑞的营养品部门之后，雀巢在这一领域将占据中国第一的市场份额。

　　在中国，自从上世纪90年代末，收购太太乐、广州冷冻食品公司，雀巢在并购投资方面再也没有任何大手笔动作。然而金融危机后，欧美经济日渐颓势，而亚太新兴市场却保持快速增长，雀巢也有目的、有步骤启动了庞大的中国投资战略计划。

　　在收购深圳景田百岁山失败之后，雀巢并未气馁，于2010年迅速拿下了中国瓶装水十强企业之一—云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权，保证了雀巢在中国拥有自己的水源。

　　2011年11月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份，确立了雀巢在相关产品老大的地位。同年12月又大手笔以17亿美元收购徐福记60%股权，就此在中国的糖果和巧克力行业，雀巢超过玛氏成为第一。

　　实际上，新兴国家市场正在成为雀巢业绩增长的最大来源地。2011年，雀巢在全球销售额达到836亿瑞士法郎，其中，发达市场新增销售额5%~6%，而新兴市场增长幅度高达13%。这一年，中国内地市场销售额接近50亿瑞士法郎，与2010年的28亿瑞士法郎相比，增幅高达78%。大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。

　　从2010年开始，雀巢在亚太地区的投资就已经全面铺开，近日，雀巢已开始在印尼与泰国投资3.2亿美元建厂，目前雀巢在亚太地区的印尼、日本、菲律宾等15个国家设立分公司。“雀巢在亚太及新兴市场地区频繁投资和并购活动，都在表明雀巢开始重新审视全球市场，并开始进行战略重大调整。”马文峰说。

　　按照雀巢公司CEO保罗·巴尔克(Paul Bulcke)的计划，雀巢公司意图在2020年实现新兴市场对雀巢的营业收入贡献率达到45%，当前这一数字为33%。