总经理学：联想的症结

　　对比优秀的公司，联想缺一根筋，联想缺一种精神，联想更缺一种现代公司的文化。中国公司都需要一个远见和梦想，需要一种根深蒂固的英雄主义精神和意志，需要一种根深蒂固的精专。只有这样，公司才能有卓尔不凡的建树！

　　- 文/王育琨

　　职业经理人[e-mail]

　　一切都没有征兆。

　　2月初的亚布力中国企业家峰会上，联想高层一边享受着高山滑雪的乐趣，一边沉浸在晚会欢娱的海洋里。特别是在7号闭幕会上，杨元庆“中国企业成长新动力”的主旨演讲，除了享受着会场上的热烈掌声，还把一种轻松与豪情传递给了远在北京的联想员工。联想员工做梦也没想到，一个月后，却要以承受一场规模浩大裁员的方式，来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的IC卡已经作废，而且必须“在2小时之内离开”联想！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担。”联想高层保持着沉默，任由媒体评说。

　　问题出在哪里？

　　柳传志终于在4月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”

　　这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一个3年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到3年期结束以后，才来盖棺定论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述了另一个故事来解惑。

　　几年前的一天，神州数码的高层，有点扬扬自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个10亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有人在意，亏损5000万元、1亿元时还没有人在意，直到亏损1.4亿元时，各个方面都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，却没有人当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演，大规模裁员是一个最新版本。

　　公司犯错误是正常的。但犯了错误不能及时修正，同样的错误一犯再犯，则是不正常的。看来，缺乏纠错机制不是孤立的，这是联想系的系统偏差。

　　巨大的讽刺：核心竞争力是管理的公司竟然没有管理

　　联想对外界一直宣传其核心竞争力是管理！难道最讲管理的联想，真的就最没有管理？最讲战略的联想，难道就最没有战略？

　　到处可见联想经验的报道。很难把哪一种概括说成是联想的经验。我们只能循着柳传志的思路走。柳传志善于将高深的管理理论通俗化、形象化，我们已经领略了“龟兔赛跑”论、“沼泽地”论等。在哈佛商学院的讲坛上他阐述了企业管理的“房屋论”。他说，企业的管理好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面管理，包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；而房屋基石部分是企业机制和企业文化。后来因为“房屋论”没有很好概括无形的服务业，不再被提起。

　　中央电视台经济半小时栏目于2002年作了一个大型序列节目，对企业核心竞争力进行了全方位探讨。作为系列节目的总结，他们把柳传志与一直对联想特别推崇有嘉的张维迎请到了一起，让他们谈联想的核心竞争力是什么。他们的对话，包含了许多信息，值得注意：

　　柳传志：“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这个管理理念定成我们的管理三要素‘怎么去建班子，定战略，带队伍’。”

　　记者：“这个核心竞争力是能够保证你不管在任何情况下，在任何变化下，都能够把握这个机会。”

　　柳传志：“对。”

　　记者：“核心竞争力对于一个企业来讲，它是与生俱来的呢，还是在发展当中逐渐地培养起来的？”

　　张维迎：“我想核心竞争力有些企业是一开始的，好比盖茨他就可能一开始就具有一个很好的市场。”

　　记者：“一个人也可以成为一种核心竞争力。”

　　张维迎：“对，是的，如果这个人能够变成‘企业’。”

　　柳传志：“我可谈不上。”

　　张维迎：“跟中国其他企业相比,柳总的这种个人的人力资源，在联想的成功中起非常关键性的作用。”

　　柳传志：“重在人。比如说我觉得自己就是在管联想的时候把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们在下边又产生这批人出来，所以这套东西本身就是我们的核心竞争力。”

　　“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表示：“联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。”正是在这样的思维引导下，联想定下了3年达到600亿元销售收入的宏观战略目标。定战略，这是柳传志要拍板的。

　　进行一些对比，我们发现，联想的目标并不是不可以实现的。同时期的戴尔，营业额从2001年的311亿美元，上升到2003年底的414亿美元；所得税则从4.85亿美元，上升到10.79亿美元；纯利润从12.46亿美元，上升到27亿美元。美国人我们比不了，我们可以比一比台湾的鸿海。鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。在中国大陆雇佣着近10万人，近10年来营收直线成长,复合成长率更高达51%，2003年达到营业收入3600亿台币(约合120亿美元)，2004年更进入全球电子制造服务EMS(Electronic Manufacturing Service)三甲。联想当初定下3年从200多亿元到600亿元人民币的目标，不过也是年30%多的增长幅度，看来也不能算过高。

　　还有一个细节，也颇值得玩味。有媒体的记者，在对柳传志采访时，一再追问纳税数量。柳传志含糊其词，说出一个增长25%的比例。当记者进一步追问绝对量时，他则轻描淡写地说，他作为董事长，不关心一些具体层面的数量，只关心战略问题。

　　对外坦诚自己不懂管理的戴尔则强调通过数字来管理公司的重要性：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不止一个公司出一个损益表，而且每一个部门都要出一个损益表，供迈克尔·戴尔检测公司的运行。而在联想，营业额、毛利润、税收、纯利，这些公司运营最重要的流量，却能远离以管理见长的公司董事长，岂非怪事？离开这些数字，还怎么把握上市公司的运行？还怎么有效地对经营团队进行监督管理？难道联想无管理？

　　联想文化：刑不上大夫

　　我们还得不出联想无管理的结论。裁员就是联想管理在进行的一种表达。不过，被裁减的员工提出一个发人深思的问题：为什么要员工来承担领导的错？或者更直接一点：为什么刑不上大夫？那个可怜的联想员工，一直被驯化成把联想当家的人。只要忠于职守，生是联想人，死是联想鬼。可是却突然要承担领导战略选择错误的后果，要在“2个小时之内走人”，这时他才领悟到：“联想不是家！”

　　这个可怜的员工视野有点狭隘。裁人是所有公司都要经常发生的事，公司从来就不是一个简单做好人就能生存的场所。公司只要偏离客户需求、偏离市场轨道，就有被开除司籍的可能，哪里还能保全每一个人的饭碗！他不知道，在他每天受着“家文化”熏陶的时候，在国外的大公司中，比如惠普，公司却要在你干得最红火的时候，训练你怎么离开公司去重新开拓事业。员工不应该以公司为家，这里只是一段契约关系，这段契约关系，在一定的情况下可以结束。市场在变，每个人都要对变化有充足的准备。

　　可是这个员工的呼喊，却无意中抓住了联想文化的特质：刑不上大夫！联想不乏惩罚性机制。联想员工参加会议、上班迟到都要被罚款的。车队的司机记忆更是突出。一次轻微的违规，在外面受了罚公司非但不给报销，回来后还要再罚1000元。柳传志一直以军规严明而著称。可是，对公司高层，除非触犯了什么个人禁忌(例如倪光南、孙宏斌等之被清理门户)，否则相安无事。

　　联想为什么刑不上大夫？

　　柳传志很看重联想的“家”文化。在他后来的一系列演讲中，更把先前“管理是核心竞争力”的观点升华，强调文化是形成联想核心竞争力的基础。他认为，一个企业带队伍要做三件事，一是让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要做到作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。而我们的分析却显示，联想文化与现代公司文化相去甚远。

　　在中央电视台经济半小时那次著名的访谈中，记者问，柳传志是联想的核心竞争力吗？张维迎断言，当一个人可以变成一个企业时，他就是这个企业的核心竞争力了。柳传志半推半就，接过话题来强调，我们确实是把企业当命来看。我们不知道张维迎教授凭借的是什么自创理论断言，当一个人变成一个企业，这个人就成了企业的核心竞争力。这话听起来非常耳熟，以至于我们想起了封建帝王的口头禅：朕即国家。把封建王朝的思维套用到现代公司身上，怕不会有多少生命力。

　　不错，联想与神州数码都是上市公司，都是现代公司的架构。我们的上市公司，基本上被控制在大股东、董事会和经营班子的手里。或者他们本身就是一伙人。这一伙人，并不真正通过公司绩效获得收益，而是只要公司在运作就有他们的收益。公司经营不善，自然有其他小股东来承担损失。他们的经营运作能力，只由他们自己评价。自己踢球，自己当裁判。这是中国一大批商业公司的典型生存状态：董事会同时也成了管理团队，成了真正的内部人控制。董事会与股东的利益疏远，与经营团队的利益绑在一起，因此也就没有了监督机制。这样经营团队就会在人性的作用下，任凭自己的错误由小集大，就跟下了赌场的赌徒，不会浅尝辄止，一定要等待命运女神赐予翻盘的机会。

　　而且这个“内部人团队”，富有中国宗法文化的烙印。在宗法文化中，一切听从山头老大的决断，这个决断又可能是听从了某一个人的建议，也可能是一批人的建议，但是最后拍板的只能是老大一个人。而且由于这个文化特质，老板永远正确，把老板的战略贯彻到底，才是惟一的出路。万一老大出现过错，没有人敢去指责和批评，只能寄希望于老大的自省。这次联想公司裁人，作为CEO的杨元庆不出场解释，而作为董事长的柳传志跑到前台来，耐人寻味。或许杨元庆不想对垂帘听政的结果负责，因为当初的目标以及切入的若干战略产业，都不是他的注意和判断。他不过是个传声筒而已。

　　联想文化的特质，并不是联想独有，而是中国许多公司共有的。在这样的公司里，只能寄希望于一个开明的君主，无所不知，又不食人间烟火，始终以这个群体的利益为转移，始终把这个群体的意志置于所有事情之上。可是，这样的君主，并不存在。哪怕是一个人的公司，这个人也难于始终把公司的利益放在首位。他可能情绪受了影响，可能家人出了问题，可能某个属下的报告让他大光其火，可能某个项目的运作遇到了问题，可能看到一篇负面报道，可能发现一起背叛事件，这些事情都影响他的判断和决断。

　　现代公司不能把宝全部押在领导人不犯错误上，而是要看准人是必定要犯错误的，必须有一种对错误的修复机制。是否建立了这样一种纠错机制，是区分现代公司与宗法公司的重要标志。多英明的人，也不能保证不犯错。故此，聪明的商业领袖，大都选择退出一线经营。比尔·盖茨之对于微软，不能说不强大，但是他坚决退出经营团队，而是保留技术总监的头衔，以他对技术和产业的直觉判断力来引导微软。Google的两位创始人拉里·佩奇和塞尔吉·布林，公司还没有正式上市，则已经退出了第一责任人的位置。他们明白，CEO那个位置是要被严格监督的。

　　现代公司是建立在契约基础上的一组惩罚与奖励的关系树。股东、董事、经理人、员工，在这一组关系树中，依据方位不同，获得不同的奖励与惩罚。股东的经济利益与公司价值成正比。公司经营不好、贬值，股东将最终承担责任。于是，他们依据经营好坏选择董事。董事代表股东，独立于经营团体之外，每时每刻都在做出评估和判断。经营班子则是一个独立的经营管理团队，他们为股东负责，同样也为自己的经营成果负责。柳传志说要对没有达成战略目标负责，可是最后只是说少犯点错误。既然要负责，就不能只在那里说少犯点错误，至少要对经营团队实行减薪、减股、降职、辞退等等这样多重手段齐头并进。这才是一个现代公司之所为。没有这样的纠错机制，就没有真正意义上的现代公司。

　　武建东先生一针见血地指出，“中国需要一个民主政体，公司需要一种契约结构。一部文明史，也就是一部奖励与惩罚规则演变的历史。形式主义无济于事。形式上的西方婚礼，并不就代表上帝与他们同在。”看来，那个构成联想核心竞争力的联想文化大大落伍了。

　　联想文化学不了戴尔模式

　　电子产品有一条U型曲线。通常的解释是，在这条曲线上价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在电子产品领域获得了高利润，IBM、戴尔、联想、方正等是在右端。台机电、鸿海、联保等台湾公司则处于底端。

　　先看戴尔。与联想同年诞生的戴尔公司，理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。戴尔的“大规模采购，精细化制作，点对点的供货模式”允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为客户定制并提供具有丰富配置的强大系统。刚刚结束的2003年财年，总营业额达到414亿美元。截至4月30日，其市值已经达到900亿美元。一个五一长假，5月7号其市值更涨到920亿美元。7天近乎长出一个联想来！

　　迈克尔·戴尔对戴尔公司的核心竞争力比较有数。他坦诚，“我们花了很多年，做了很多功课，才真的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”这毕竟是一个由客户制定规则的时代。

　　联想也曾想模仿戴尔。为此专门花高价请了一个顾问公司，刺探戴尔的军情。后来被戴尔公司获知，毫无保留地把所有相关信息交给了顾问公司。他们相当自信：这种大规模采购、精细化制作、点对点供货的商业模式，你联想根本就没有资格与能力去涉足！经过对比研究，不幸联想也得出了相同的结论：戴尔学不了！学不了戴尔的最根本原因，还是在于带点浮躁的联想文化，在于从上到下缺乏一种精专精神和职业追求。一位联想高层不无感慨地说，最后悔的是当初进入了IT业——这个变化飞速而又严厉考验一个公司精专程度的行业！

　　联想文化容纳不了鸿海模式

　　台湾的鸿海公司出于电子产品显的底端。鸿海集团是与联想业务最接近的中国人办的公司。20世纪80年代初，开始切入计算机用线缆装配领域,配合“一地设计、三区制造、全球交货”跨国经营策略，把鸿海的全球资源整合优势发挥得淋漓尽致，2003年营业收入突破120亿美元大关，跃升全球科技百强前列。

　　鸿海争霸全球的布局，依三大策略进行：一地设计、三地制造、以及全球交货。公司与客户一起搞研发设计，在亚洲、美洲、欧洲生产基地同时落地生产，又把产品直接对终端客户供货，实行零库存和钱物的直接转换。这样以客户为本设计的工作流程，与客户一起面对瞬息万变的市场，你想偷懒、想沉淀都不会有任何办法。郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品,而是因为不能货畅其流，受库存所累。

　　元朝帝国的成吉思汗花了12年的时间，才建立了横越欧亚的王国。鸿海为了就近接单、服务客户，却能在4年内，打造出横跨亚洲、北美、拉丁美洲与欧洲的全球据点。但将他比为成吉思汗，郭台铭自己却不以为然，只是淡然一笑说：“今天的成就并不能保证明日的成功。成功不能带给你下次成功的经验，只带给你无知与胆怯。”郭台铭与柳传志形成鲜明对照：柳传志永远是在那里叙述联想的成功！而郭台铭则谨记“成功不能带给你下次成功的经验，只带给你无知与胆怯。”

　　现代公司并不是惟利是图的机器，而是一个有意志有精神、有魂灵的生命体。鸿海集团就是这样一个有着很强的精神附着物的公司。鸿海今天的竞争力，来自鸿海全球布局的制造与服务机能，经年累积的模具技术，以及和客户合作开发新产品的技术能力。

　　郭台铭这样诠释他的利润角逐法则：“一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。”鸿海正是在郭台铭“要做就做世界级”的意志引领下，却通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的商业帝国。国际一流的系统大公司纷纷与之结盟。电子产品市场尽可以随便翻云覆雨，知名品牌可以随时替换，但是，再强的品牌，也必须与鸿海联盟，才能驰骋全球！

　　正像郭台铭喜欢的比喻：“阿里山上的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就决定了，绝不是4000年后才知道。”联想与鸿海的区别，最后还要归结到郭台铭与柳传志的理想与精神的分野。

　　对比优秀的公司，联想缺一根筋，联想缺一种精神，联想更缺一种现代公司的文化。中国公司都需要一个远见和梦想，需要一种根深蒂固的英雄主义精神和意志，需要一种根深蒂固的精专。只有这样，公司才能有卓尔不凡的建树！