李东生VS万明坚：大陆版“泛宏”演义？

　　李东生与万明坚的互生，使TCL走向强大；放万明坚“单飞”，李东生接近了教而不“父”的境界。

　　- 文/ 罗建法

　　在5月15日TCL集团的股东大会上，备受关注的TCL移 动分拆后在香港上市的议案获 得高票通过。TCL移 动分拆上市的实现，也引起了人们对于李东生与万明坚之间关系的广泛关注。

　　在某种意义上说，TCL移 动的“独立”，与当年的台湾企业教父施振荣放桀骜不驯的李锟耀单飞，有非常相似之处，施振荣将明基交给李锟耀后，标志着泛宏基运动的完成，而李东生与万明坚，TCL集团与TCL移 动之间的衍变，正使TCL移 动分拆上市，成为大陆版“泛宏基”演义。

　　TCL的“泛宏基”演义，对于国内企业来说是一个非常重要的启示，它将引领中国企业在企业治理方面的反思与变革。

　　象虎共舞：互生与互搏

　　近年来，TCL移 动迅速崛起，成为三大国产手机企业之一，在TCL集团内部，TCL移 动更成为支柱产业，利润几乎达到全部利润的一半以上，在此过程中，其灵魂人物万明坚居功至伟。

　　万明坚身上颇具“虎”气， 1998年，万明坚在TCL内部尚未显达。他认定做手机有前景，便多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，李东生尚在犹豫，后来吴邦国到广东省视察也建议TCL进军移 动电话。李东生也下定了决心。经过此次事件，万明坚的超人眼光和“虎胆”颇得李东生的青睐。而这种虎胆”也使万明坚敢闯敢拼，多有创新和突破。

　　万明坚的 “虎气“颇为李东生倚重，值得一提的是，当TCL准备与汤姆逊合资时，集团高层普遍反对，认为以蛇吞象风险太大，李东生那段时间承受着非常大的心理压力，独有万明坚力排众议，坚决支持李东生，令李东生对万明坚更信任。

　　万明坚的 “虎”气，有时候也表现为一种强硬和张狂的风格。万明坚曾说，“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”强硬而桀骜不驯的个性，使其在人情世故方面不够练达，并为此曾饱受非议。

　　李东生的性格，则更接近于大象。不事张扬，温厚平和，练达世事，同时蕴涵着王者的器局。这种气质，使李东生对人非常宽容。万明坚刚开始做手机时，TCL手机投入1000万美元，第一年就赔了2000多万元人民币。集团内部很多人对万明坚更是大有微词，但是李东生并没有让万明坚下台，而是鼓励他继续努力。李东生的温和的性格，也正好弥补了他在人情世故方面的缺陷。

　　在TCL内部，李东生与万明坚表现出了一种有趣的互生。万明坚的崛起，很大程度上得益于李东生的宽容，万明坚也曾经承认，以自己的个性，只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行；而万明坚的才干和胆识，对李东生也多有襄助。在这个互生的过程中，TCL逐步成长。2001年底，TCL手机收入由数千万飙升到30亿。后来几年，平均增长幅度达300%，成为国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚。而当时，包括TCL在内的家电企业利润普遍下降，TCL在IT行业的投资更是巨亏，这种情况下，TCL移 动的意外崛起更显重要，TCL由此成功地完成了战略转型。当别的家电深受困惑时，TCL风生水起，实力和名望与日俱增。

　　一位忠厚长者操控全局，一位闯将开疆拓土，虎啸山林。TCL得以在“象”与“虎”的互生中成长为与海尔，联想比肩的企业巨人。

　　万明坚的虎气中，有一股好斗的气质，认为他个人和TCL移 动的未来都决定于“斗争”与“胜利”之中。性格的不同以及企业发展所造成的变化，这也使李东生与万明坚的互生过程中，伴随着“象”与“虎”之间微妙的相搏。

　　手机业务的显著成就，使万明坚在TCL内部赢得了极高的声望。影响力直逼李东生。2002年12月10日，万明坚担任TCL通讯董事长，李东生改任副董事长，形成了在TCL内部奇特的互为上下级的现象；在李东生的主导下，TCL一直致力于实现在国内A股整体上市，但是，万明坚多次在各种场合表示要在香港或新加坡单独上市。

　　作为TCL集团的掌门人，李东生更多地从集团的角度考虑问题，有时候难免与万明坚的意愿相背。2003年9月，TCL集团以吸收合并方式合并TCL通讯，暂停了万明坚的独立上市计划。

　　李东生与万明坚之间的衍变，与施振荣和李锟耀之间非常相似。李锟耀性情刚烈，曾经因为看不惯施振荣大量使用空降兵出走过一次。李锟耀豪赌液晶，在当时也是惨淡经营，但同时，李锟耀也是最有才干的一个，在20世纪90年代宏主体业务大幅滑坡的时候，明基却一枝独秀，发展非常迅猛。为此，施振荣对李锟耀的种种“不听话”非常宽容，虽然明基在自创品牌上曾遭施振荣否决。但是，经历种种风波后，在2002年，施振荣终于放李锟耀单飞，彻底退出明基。以长者的博大胸襟，帮助有鸿鹄之志的李锟耀一遂前愿。

　　此次TCL通讯分拆上市的最终实现，标志着李东生梦想多年的“阿波罗”计划完成，而万明坚的梦想也基本实现，在李东生和万明坚之间，形成了某种均衡；同时，也体现了李东生对万明坚的“盖棺论定”和最终宽容。给了万明坚一个更大的空间。

　　所不同的是，宏基系分拆时，宏基只持有三成的股份，控制能力相对较弱，而TCL集团在TCL通讯直接和间接持有的股份达到了54%，有绝对的控制能力，万明坚放单之后，其飞翔的自由度，将决定于TCL集团最终在TCL通讯所持的股份，李东生与万明坚之间的互生与互搏，还将继续演义。

　　TCL移 动，“泛宏基”演义的开始？

　　TCL集团刚刚实现整体上市，立即又将TCL移 动分拆上市，引起很多人不解，而在此背后，实则是隐含着很大的玄机。

　　在某种意义上说，TCL集团的整体上市与TCL移 动分拆上市是其整体战略的两个层面，经过7年马拉松式的艰苦努力，TCL的“阿波罗计划”梦想成真，完成了化蛹为蝶的历程，为实现TCL民营化，彻底解决产权问题，建立合理的治理结构铺平道路。而不仅仅是传言中“削藩”以保证李东生个人权威那么简单，以万明坚桀骜不逊的性格，最终放弃独立上市而等到整体上市后再分拆，除了李东生恩威的感召和震慑，更重要的是他对于整体上市方案的基本认同。

　　TCL集团化蛹为蝶后，内部的企业治理结构已经完成了一个飞跃，TCL集团作为全新的民营企业，将开始期待已久的“飞天之舞”。TCL移 动不过是TCL集团的先飞者而已。

　　TCL移 动分拆，标志着TCL集团更大规模的产业整合和战略调整的开始。早在此前，TCL即成功地以合资形式并购法国彩电巨头汤姆逊，完成了彩电业务的整合，在白色家电领域，TCL也进行了一系列并购；在移 动通讯方面，TCL移 动与世界级的通讯设备公司阿尔卡特的合资并购也已经尘埃落定。未来几年，其余业务模块均有可能复制“产业合并+资产上市”的模式。在内部架构上，TCL集团也进行了重大调整，前不久成立了TCL数码电子事业本部，同时整合电子器件等业务，成为部品事业本部，再加上原有的家电事业本部等，TCL集团的六大业务版块已经清晰地划分。

　　TCL移 动分拆上市和万明坚的单飞，不过是TCL集团“泛宏基”演义的开始，今年2月，TCL集团公布了一个雄心勃勃的“龙虎计划”，TCL将在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际巨头的行列。作为这个计划中的“龙”，TCL移 动被赋予了走向世界的厚望，其产业的目标则是雄踞国内市场的“虎”。随着TCL集团的发展，各个业务版块在发展过程中的“独立”倾向将越来越激烈，极有可能像TCL移 动一样分拆上市，并最终形成类似泛宏系纬创、明基、宏基三足鼎立的局面。呈现出龙腾虎跃的宏阔气象。

　　同时，对于个人来说，飞翔者将不止是万明坚一个人，2004年3月，TCL新团队在整体上市前全体出现，被称是“第二代接班人集体亮像”，在这个新团队中，新任副总裁兼TCL国际执行总经理严勇，TCL—汤姆逊合资公司总经理胡秋生，数码电子事业本部总裁杨伟强，部品事业本部总裁赵忠尧等人，在TCL集团未来发展中，都将成为诸侯级的人物，各业务模块继续分拆的可能，可能导致像泛宏基系林宪铭、王振堂、李锟耀几架马车并行格局的出现。

　　从“大道无术”到教而不“父”

　　TCL移 动的分拆上市和万明坚“单飞”，不仅对于李东生和TCL集团具有非比寻常的意义，在整个企业界，亦标志着大陆企业治理的本质性飞跃。

　　李东生十分推崇“大道无术”的理念。而其核心，就是用共同的目标和愿景，来凝聚大家一起努力，而不过分运用权术。李东生“道”的另一含义，在于其为别人提供的舞台及容量。提供比自己的舞台更大的空间，容纳比自己更强的人的企业家，在国内非常罕见。而这两点，恰恰是决定一个企业家道化程度的核心因素。

　　施振荣之所以能够成为华人企业家的标杆性人物，很重要的一点是他能够容忍比自己强的人，能够为强者提供更大的舞台。施振荣曾公开评价自己寻找和掌握机会的能力较强，但是将组织效益发挥到最高的能力，则远不如李锟耀。曾经有人问到，老母鸡生的小鸡超越老母鸡时，该作何感想，施振荣反问道：“一代比一代更强，难道不是好事吗？”而正是这种容强的胸襟，使其将强人化为内部的王者而不是外部的敌人，泛宏基系成长为华人世界最大的IT企业集群。

　　施振荣帮李锟耀实现了其做世界品牌的愿望，并且使明基走得更远，万明坚的抱负，是做中国手机产业的王者，并要比肩于世界巨头。李东生最终放万明坚单飞，也给了他这个广阔的舞台。放眼整个TCL集团，在李东生的“大道”之下，不仅仅容纳了万明坚的桀骜不驯，还容纳了杨伟强的电脑之败，严勇的经验之缺，甚至是匆匆过客的吴士宏也获得了相当的信任和舞台。

　　TCL的发展也使李东生确立了近似于教父的地位。得以比肩甚至超过张瑞敏、柳传志等人。所谓教父，包含着两重意义，一是对于企业的精神激励和指导，一是父亲般的权威和地位。作为大陆和台湾顶级的企业家，李东生与施振荣之间的区别，在于企业教父与教而不“父”。

　　随着施振荣先后出让纬创、明基的董事长，泛宏基任何一个公司都有父子关系，在广泛的社会领域，威权领袖普遍衰落，新型领袖必须是教练。给予企业成员支持与激励。施振荣出让董事长，使他保留了激励与支持的“教”的功能，而去掉了“父”的地位和权威。达到了“教”而不“父”的境界。

　　在宏观的社会层面，一元主义和绝对权力的衰落，多元主义和分权模式的勃兴，已经成为趋势，在一切组织中，成员之间最有效的沟通与协作是多向和无界限的。这种趋势决定了现代企业必须由若干灵捷的小团队组成。施振荣从一开始便力求打破企业层级分明的管理模式，采用分散架构和管理分权制，进行充分授权，虽然暂时出现了一种独特的群龙无首的局面，但是其分权模式与整个社会领域的组织模式发展趋势暗合，泛宏基系则开始王中生王，龙行天下。

　　教父与教而不“父”，不仅是一种制度上的差别，更是一种对于人性的洞察能力和顺应能力的差别。很多国内企业家，甚至是一些已经走向国际化的企业家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄与独夫的双重基因。

　　在某种意义上说，李东生容许万明坚的独立，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞跃，更是一种对于人性的超越而非驯从。而对于所有国内企业来说，只有完成人性的超越和企业制度的双重转变，才能真正走向强大。