当前，洗发水市场上各种品牌的竞争，几乎在每一个角落激烈地进行着，而洋品牌更是 有横扫一切的气势。国 产品牌是俯首称臣，还是奋起抗争?夸克公司在其多年从事洗发水市场研究的基础上，对整个市场状况及该领域的霸主——宝 洁公司的新产品开发等市场问题进行 了深入的研究。

　　占有率：宝洁占据半壁江山

　　根据北京权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”结果宝洁公司在中 国市场上占据了洗发 护发用品市场50％的份额，其中“飘柔”以25．43％的份额高居榜首， “海飞丝”和“潘婷”分别以15．11％和 18．55％的市场占有率紧随其后，而且三大品牌 也逐渐向中国三四线城市渗透。

　　夸克公司1999年9月在江苏常州这样一个二级市场也做了一项洗发水市场的调查，结 果显示宝洁的品牌也 已占据了市场的半壁江山。从图一可见，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、 沙宣几乎占领近70％的市场份额，而在剩余约30 ％的市场份额中，联合利华（力士、夏士 莲）、日本花王（诗芬等）等跨国企业品牌又占去了约25％，总共约有5％的市 场份额留给 了国有品牌。而研究表明，能获得全国3％市场份额的国有企业品牌寥寥无几。

　　透视宝洁成功诀窍

　　虽然洗发水市场上在经历了宝洁的多年垄断后，在1995年洗发产品洋角色一统天下时， 来自重庆的奥妮令 人们看到了国产品牌的力量，但火爆的场面热闹了不久，又恢复到原来的 市场格局。

　　1998年，洗发水市场的竞争更加激烈，美国伊卡璐凭借其崭新的“草本精华”的产品 概念首先杀入战场， 之后联合利华也以“黑芝麻”等产品概念再次投入市场的争夺，但此时 的宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷三个主要品牌营业额 ，已经成为该企业在中国最赚钱的产品， 年营业额高达70亿元，继续保持50％以上的市场份额。宝洁在中国市场无疑赢 得了巨额利 润。

　　宝洁的成功原因何在独特的优质产品概念

　　宝洁在全世界拥有的专业技术人员超过100名，每年都花费其销售额的8％—10％（约 5亿—7亿元）的 费用进行专门的产品研究。因为洗发水是一种科技含量高的产品，评价指 标十分繁多，人们可以从香味、对头发的保护、柔 顺等十几个方面进行评估，所以只有不断 开发产品功能、提高产品科技含量，才能占领市场。

　　宝洁认为，优质产品概念不等同于国家、行业的标准，也不等同于省优、部优。为了开 发一个优质产品概念， 宝洁每年花费销售额的1％—3％（以海飞丝年销售额20亿元来算， 每年该项研究费用达2000万—6000万元）进 行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产 品必须是消费者合用的产品（FITTOUSE），这须考虑到：在产品核心 功能和外围功能上能充 分满足目标消费者的需求。

　　用数字说话

　　如果你向宝洁人了解他所负责的工作情况，他会用很多相关数据来表述。市场经济现象 千变万化，而数据是最 理性的，通过它人们可以敏锐地觉察市场变化。1994年宝洁“汰渍” 推出“跳舞的女孩”广告，因为该片风格与宝洁一 贯风格不同，受到部分人的强烈反对，但 在做了广告测试之后（注：宝洁的广告测试有一个量化系统，如果测试数值在标准 之上，证 明该广告对销售有较好的促进作用，可以投放），其数据远远高过标准值。在数字面前，公 司决定投放广告。最 终，“跳舞的女孩”广告为“汰渍”品牌深入人心，促进其销售，成为 洗衣粉全国第一品牌起了关键性作用。

　　系统决策管理

　　在宝洁，一项决策的形成需要通过集体研究讨论才能完成。他们认为每一个人所认识的 都只是事物的一部分， 代表的是一个方向，只有汇集集体的认识和智慧才能避免出现片面。

　　认真执着的工作态度

　　宝洁人在工作中认真执着。他们会执着于包装的选择（材料、样式、字体等）、产品的 香味、产品是否令消费 者有不良反应等等。任何可以或可能做得更好的地方，宝洁人都不会 放过。

　　国产品牌：还有机会吗

　　中国洗发水市场的份额已经被宝洁等合资企业瓜分得所剩无几，还有多少空间可以留给 国有品牌？国有品牌又 怎样进入市场，分得一杯羹？

　　夸克的研究人员分析市场，认为国有品牌有以下机会。

　　洗发水市场空间仍宽广

　　空间一：“物有所值”产品空间大

　　消费者最需要的是价廉物美、物有所值的产品。目前合资企业产品价格普遍偏高，如一 瓶200ML的飘柔或 夏士莲卖到20元左右。一瓶200ML的洗发水，一个人可以用一个半月， 一年需要花费160元购买洗发水，这个价格 对于目前一般的消费者来说偏高。根据价格单位 购买率统计，20—30元的购买空间最大。所以，在目前的价格空间里， 那些功能和合资企 业品牌相近但价格便宜的产品无疑有非常大的市场。参见图二。

　　空间二：二三级（或区域）市场销售空间广

　　一说到市场，我们的目光往往集中在北京、上海、广州、成都、武汉等大型城市市场。 其实，经过近十年的市 场培育，二三类消费市场（主要是一些省会城市如济南、杭州等和地 区级城市温州、常州等的市场）“用洗发水洗头”的观 念业已形成。全国超大城市（人口在 200万以上）人口总数约19868848人，占全国城市人口的9．3％，而二三 级城市（人口在 50万—200万之间）人口总数为54752147人，占全国城市人口的25．6％（1998年全国 人 口统计，国家统计局），并且随着全国城市化进程的加快，经济的快速发展，一些二三级市 场的消费能力已经接近或超 过大城市，二三类市场的前景显得更是广阔。

　　而二三级市场上，合资企业产品的促销影响不如大城市强，我们可以利用地域、资金、 网络等优势，迅速占领 局部市场，建立起产品的根据地。以二三级市场为目标市场，开发物 有所值的产品，制定相应的销售策略，前景是看好的。

　　国产品牌如何进入市场

　　夸克的研究人员认为，面对当前的市场状况，国产品牌要做的事情是：

　　首先，要以过硬的质量进入市场。夸克的“线性机会论”认为：必须先过质量关！产品 质量是进入市场的第一 道门槛。洗发水是使用频率很高的消费品，产品的质量很容易在比较 中分出优劣。十年中在洗发水市场出现过的企业品牌数 不胜数，有的长盛不衰，有的昙花一 现，原因很多，但最核心的是因为产品质量有问题。而宝洁的飘柔从开发上市到品牌成 熟， 每年花费营业额的1－3％进行产品的研究和质量管理，由此才能成为一棵常青树，创下年 销售额13．6亿元的佳 绩。

　　其次，用较低的生产成本建立起良好的品牌形象。生产同等质量产品，并获得同等程度 产品知名度，合资企业 的成本要高过国内企业，其成本控制和品牌是建立在一个高付出高回 报基础上的，比如广告费用的支出，在获得同样投放量 的情况下，合资企业的费用要高出20 ％—30％，而同样花费1000万元的广告费用，我们的企业会得到更多的广告投 放量（现在 有些地区正在逐步消除这个差异）。另外，在企业的基本建设、员工工资福利等方面的投入， 洋品牌也远远超 出国有品牌。

　　第三，应使销售渠道更加畅通。在研究中夸克的研究者发现，在洗发护发产品流通领域 里存在这样一个情况， 经销商不愿意经销合资企业的产品，但却又不得不经销他们的产品。 这是因为经销合资企业的商品利润很少，只有1％—2 ％，甚至出现负利润。但合资企业产 品往往代表名牌产品，如果不经销这些产品，经销商的经销档次就上不了高台阶。因而 经销 商经销外资企业产品，更多是从“名”上考虑。真正替经销商赚钱的，是国有企业的产品。 据统计，经销国有产品， 其利润高达20—100％不等。从经销渠道上来看，国产品牌的销售 渠道更加畅通。参见图三。

　　第四，通过局部扩张，迅速占领区域性市场。在洗发护发领域，如果全方位地和外资企 业进行竞争，期望在短 期内取得全面丰收，既不合适也不可能。但合资品牌却由于市场广阔， 其营销策略不能灵活地适应各地区实际情况。国有品 牌却可以集中优势力量，利用有限的人 财物力，从竞争者力量薄弱的地方入手，在某一个地区迅速占领市场，从而取得局部 的胜利， 建立起稳固的区域市场。

　　企业要赢利，但却要“赢之有道”。在市场还没有成熟的情况下，企业往往凭借一个产 品、一个广告，就能获 得丰厚利润。但市场经历了近些年的培育，尤其外资企业凭借丰富的 市场经验、雄厚的资金实力、科学的管理，催化了市场 的成熟后，使得洗发水市场已不再是 乱世出英雄的年代。我们的企业要充分研究市场，分析对手，确立长远规划，稳扎稳打 ，把 好质量关，充分调动各种有利因素，分阶段、分步骤地进行市场争夺，由局部到整体，最后获得胜利。