□正域实业有限公司总经理崔真基

　　-嘉宾印象 学习型企业家

　　崔真基不像是我们想像中的建筑业企业家，儒雅、沉笃，并不高大，没有市井俗气，也没有一种动辄吃肉喝酒的所谓“英雄豪气”。

　　然而，他对行业了如指掌的把握，对市场体察入微的参悟，透露出他一个学习型企业家的本色。这一代的企业家没有新生代企业家滔滔不绝的理论阐述，他们的学习源泉来自实践和理论的有机组合，“一个成功的企业家必定是一个高素质的人，企业家在适应飞速变化市场时，必须提高、完善自己，这一过程的唯一途径是学习。”能如崔所言者，不管他的学习是否来自MBA的课堂，他都应该是学习型企业家。日月

　　创造建筑业品牌

　　周：建筑这一行业，在外行人看来，是没有品牌概念的，技术与管理的差异不易为终端消费者察觉，那么，在内行人看来，建筑这一行业有没有品牌?

　　崔：建筑行业，在中国是典型的劳动密集型行业，是一个需要用众多双手去创造产品的行业。从计划经济到市场经济，建筑企业的品牌发展同样经历了两个阶段。

　　计划经济时期，国家每年都有固定资产项目的建设，也有这一时期的建筑队伍去实施建设，但是只有行业内部为质量管理而定下的指标，并没有为市场所认可、为群众所信赖的优质建筑业品牌。

　　改革开放以后，人们的品牌意识越来越浓，对厂家而言，对品牌的要求上升到只有优质产品才能促进企业发展的高度，在建筑领域，优秀的产品意味着外在质量——优秀的设计，内在质量——建筑质量的双领先。

　　建筑商获得名牌认定的途径多源于政府，国家有鲁班奖，广州市有五羊杯等，我们电白二建就多次拿过五羊杯和国优鲁班奖。

　　周：广东的建筑商中，浮浮沉沉的不少，依您个人来看，这么些年来，有过哪些企业是比较优秀的?

　　崔：广东的施工企业在创品牌的过程中，由于优势各异，走过的路都不一样。最初80年代初市场刚刚进入竞争时期，应该是做“白天鹅”的市二建；80年代中期乡镇企业开平二建打得比较响，他注意信誉和质量；90年代初，在市场上领先的是省三建，综合实力强；90年代中，市四建内部管理和技术创新非常出名；1996年～1997年之后，就是我们电白二建，最大特点是文明施工加优质工程，广州市的优质工程我们占了1/4，信誉度高，注重资本的积累。一个企业存在最关键的要素是他要适应市场，我们的制度化建设从分配机制到人员管理都非常市场化，很早，公司内部已经实现了股份制。

　　周：20年，这么多公司没有维护好自己的品牌，而且这么快从领先地位上消沉下去，是技术上有问题，还是公司的管理上有问题?

　　崔：一句话讲完，我认为，是体制的问题。

　　当一个企业的体制正好能够与市场良好接轨时，他的发展就快。市二建当时技术含量高、分配机制合理，在80年代初能实现奖勤罚懒，所以非常超前。开平二建在建筑市场十分火热时，有资金、技术实力，能非常迅速地组合劳动力资源，并且摸对了市场规律，敢于投入，一下子就走得很快。市四建打破了国有企业的一些框限，同样能够出类拔萃。

　　建筑行业的特点是环节多，环节多就漏洞多，管理不好，成本自然就会上升，管理的最关键要素就是体制，体制决定管理。

　　周：那么，在这个市场上，是否民营企业的竞争力更胜于国有企业?

　　崔：这需要从两个方面去看，民营企业可以用很少时间去处理多变的市场中不可预见的问题，而国有企业则比较难做到，他是比较难去适应市场的灵活多变性。

　　从技术力量和人才资源上，民企往往不如国企。

　　还有，两种体制最直接的差别是有没有包袱，国企有退休职工和固定资产投入，成本要高很多。

　　周：前几年挂靠使建筑队伍的质量非常混乱，小企业做大工程导致质量问题的比比皆是，经过政府下文整治后，目前市场上的建筑企业是一个什么状况?

　　崔：市场规范带来队伍的净化，这十几年的过程，可以说是从乱到治，目前的竞争已经是比较规范化。

　　挂靠的弊端说起来很复杂、根深源长，本来政府要求的集团化、技术化、专业化，如果能在建筑业实现，就可以较快地与国际接轨，但由于我们的专业化素质低，这其中也有人的质素问题。挂靠演变成了一种管理失控，私营建筑商变成独立的不受管理的部分，这个行业，不问资质，没有资金、人才、技术，一样进入市场，但现在，这已经是不可能的事了，没有资金、人才、技术，不说发展，连立足都十分困难。

　　周：带资进场曾是建筑行业惯例，也是国家明令严禁的做法，目前还存在带资建设吗?如果要打破资金拖欠的“怪链”，要从何入手?

　　崔：依然存在，并且带资额度越来越高。不过现在带资的环境不一样了，市场经济，也有不少开发商、投资商是民营企业，那么，国家就不会理你的具体市场行为，如果投资商与建筑商是互愿的市场行为，政府的干预就没有多少实在的意义。

　　现在的状况是在房地产开发领域，开发商在进入施工阶段，把规定不能售卖期间(建好4楼以上方可售楼)的施工费用转嫁给了建筑商，使其带资进场。建筑商之间的竞争就看你的资金实力能不能、敢不敢去搏了?

　　在西方，资金支出是很规范的，开发商的资金源于银行，建筑商去银行定期支进度款即可。在香港，带资建设也很普遍。在西方，往往由总承包商拿到总承包权，然后把各项分解，发包给各个企业，总承包商是个管理型企业。中国未来也会走这一条路，级别低的建筑企业不能总承包，只能做建筑者，出卖劳务。

　　周：资金拖欠的“怪链”会不会一级转嫁一级，形成一个线型的链条?

　　崔：这种情况是存在的，建筑商会把资金压力转给材料商，因为市场要求大家都以最少的成本、最少的资金压力发展。这种融资能力何来?建筑商就要从材料商那儿下手，例如先赊货，两个月后结账，一层层转嫁，如果以河沙为例，最后拖欠的是采沙人的钱，这种市场资金的运作很不规范。直接的后果是影响了国家的收入和企业的发展，因为这些被沉淀的资金，如果拿出来再生产，对社会各方都是非常有利的。

　　转型房地产，一步之隔的跨越

　　周：建筑业的利润低微，而房地产业的利润十分可观，这是否是您在没有放弃建筑业的同时，跨过来从事房地产开发的主要原因?

　　崔：这与市场条件、企业发展两方面都有些关系。

　　作为一个建筑商，跨入发展商领域只有一步之差，当然，开发领域文化氛围浓厚，对人的质素要求高。

　　我在建筑行业30多年，作为建筑商每每投入几千万元带资费进场，这其实已经满足了作为一个开发商的启动资金需求。我前面提过的一步之差，这一步就在于建筑商没有市场开发方面的人才，而我们一旦充实了这些人才，介入房地产开放领域，是比较轻松的事，因为我们有资金优势，有对这一市场的熟悉。

　　另一方面，从市场要求的角度，我们也必须这么做，建筑行业的利润空间越来越小，如果不在相关行业延伸，难以保障企业的发展。目前市场上要求我们国家一级建筑企业作为三级企业的收费标准，还要再降几个百分点来报价，中间让出的毛利达到18%，可见利润空间已是十分之小。

　　如果能把建筑商与开发商的优势很好地结合的话，由于建筑部分是由我们自己实现，那么，我们的优势就是别人无法超越的，这不仅仅是指在价格方面。

　　周：这是否会意味着您会在同质量、同档次、同地域的楼盘竞争中，推出价格竞争的战术?

　　崔：不会，我们立足点不会是以最低价格冲击市场，在我们定位的中档市场中，同样有质量上的差别，我们是以同样的价格，却以更好的质量去争夺市场。如果是打价格战，你降我也降，大家都会去死。

　　周：房地产业素来是高投资、高回报的一个行业，与建筑业不同，他需要很好的市场营销去降低投资的风险，您是如何去考虑控制您的投资风险的?

　　崔：风险控制的关键在于前期策划。目前房地产业尚有些方面没有规范好，政策是一方面。市场状况是供求均大，一方面大量空房闲置，一方面迫切安居者日众。但没有解决好沟通买卖的中间环节，这一环节在于前期的定位策划，设计、定好你的目标顾客群体、设计价格等等，我与很多开发商合作过，从他们那儿我学习很多，至于自己的思考能否适应市场，就要看未来市场的检验了。

　　周：从您在员村、河南两地选址来看，像是意欲进军中档楼盘市场，想请您具体谈谈您的构想。

　　崔：市场是金字塔型的，底部的消费者是最大数量的。我们的定位是满足大众化需求，例如30岁左右、刚结婚的本市人或外来创业者，他们的诉求点是基本生活居住。

　　员村比较适合他们的需要，有成熟的居住环境、交通方便，我们开发上偏重中小户型，定位确立为第一次置业者容易首选的楼盘。

　　对于我们而言，低回报就意味着低风险，我们会把价格在未来调整到恰到好处。好的产品需要好的卖点，楼盘开发也一样，卖点的选择也是一种取舍过程，像我们会在以后的配套设施中选取幼儿园，吸引省一级优秀的幼儿园入社区，因为我们的目标住户非常明确，就是大部分人是30岁上下。他们入住时，子女正好在幼儿园阶段。

　　周：在房地产开发领域，建筑业的经验能否嫁接过来帮助您?

　　崔：最根本的企业发展之道是一样的。我认为只要你能切实地满足人的根本需求，市场总会给你回报的。很多开发商热衷于包装，在喧嚣中做市场推广，而忽视了楼盘能否最好地服务、满足的功能，很多开发商已经回过头来，从最基础的开始做起。30年我们在建筑业艰苦地走一条自我提高、自我完善的路，直到1996年才有些名气。所以，在开发方面，我们不会急于做大，而是力争求精，做到最好。

　　管理，改造农民大军

　　周：您现在管理着两个相关行业的公司，一个是建筑业的，一个是房地产开发业的。两种类型完全不同，先谈谈建筑行业公司的管理，劳动密集型、环节多、漏洞多，您是如何抓管理的?

　　崔：我属于实践经验型的企业管理者，这一行业的很多工种我都干过，所以当我走上管理层时，我很容易了解哪些环节容易出现漏洞。

　　管理的关键在于管理的人，以人为本的概念比较泛，在我们就是招聘德、智兼备的人才，加盟部门的管理。第二个关键要素是资本的积累，这是再生产扩大规模的必要条件，众多同行后来另谋他业，也是失败的原因，归纳来说，脑子和票子，这是企业家最根本的资本。

　　周：在成本控制直接关系到有无利润的今天，建筑业的管理有没有一些特别之处?

　　崔：有两个方面。一是采购，这是建筑业管理最易出现漏洞之处。材料费用占总造价的60%，人工约18%，各种其它费用约20%多，而建筑业好的企业，利润率也就5%，如果材料费高了，或采购回伪劣产品，这5%很容易就消耗在材料的高成本了。所以我们是采用采购小组与评价小组互相监督的管理机制，对价格、质量、商家信誉三方面综合考核。

　　还有一个控制成本的关键是料—工的结合，要一次成优，如果工人返工，料、工的成本加大，同样无法保证利润。

　　周：对于房地产开发，您将把控制成本的重点放在哪一阶段?

　　崔：大体上分，房地产开发可分为前期征地、设计图纸、建筑施工、楼盘销售四大主要阶段。有些开发商把成本控制放在中间两个阶段，孰不知，设计和施工是保证楼盘质量、功能、定位体现的重要阶段，过度压低投入是不合理的。

　　我感觉控制好开发成本，主要应放在两头。良好的市场策划并不是重金轰炸，而是把实际的满足带给置业者。未来市场土地投标竞得，没有公关可言，将从根本上摆脱不规范的“小农”状态。

　　周：最后从企业发展角度问您一个问题，从利润上看，您是希望开发先行，建筑与开发两条腿前进，还是从规模上考虑，优先在建筑业做到最大。

　　崔：从我自身而言，我希望能把企业发展为建筑业的龙头，但是企业转型的任务十分艰巨，只有把劳务密集型的企业改造为科技含量高、知识密集型的企业，才能争取到好的利润和高的定位，现在建筑企业还是农民大军，迫切需要高层次的管理者加入，我们每年也都不断招收大学本科生进来。

　　毛泽东曾经说过，一个没有文化的军队，是愚蠢的军队。这句至理名言对建筑企业非常适用。

　　关于企业：正域实业

　　正域实业是一个管理型公司，下属电白二建、正力房地产开发公司等企业。　　电白二建，国家一级建筑企业，年产值约5亿元。获国优鲁班奖一项，省优样板工程15项，“五羊杯”质量奖12项，为广东建筑业领军企业。正力房地产，在广州开发的楼盘面积为18万平方米。●本报记者周慕明

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