----与顾客一起共同创造价值，相信这对所有公司都具有诱惑力。像戴尔、亚马逊等公司已经采取这种做法，但目前并不普遍，看来光是有了低廉的信息交换系统，还不足以实施共同创造。在此之前企业还需要作些准备工作，对合作过程进行有效管理。

　　----将顾客直接引入价值创造过程，显然会给顾客和厂商都带来风险，要想很好地控制这些风险，首先应该清楚有些什么风险。

　　共同创造的风险

　　----隐私权：网民们对隐私保护的顾虑日益增强。正是认识到这一点，IBM，这个网站上的最大的广告客户一度宣布，不在隐私保护政策不明朗的网站上做广告。

　　----合法性：共同创造可能给顾客和厂商带来潜在的违法风险。尤其是信息和软件产品，顾客在共同创造的过程中向公司提交创作内容时，公司和顾客都很有可能无意间侵犯软件或信息的原著作权，或有关的知识产权条款，或诽谤法。

　　----商标：在互联网上，顾客毁灭公司价值就像帮助公司创造价值一样容易。如果在共同创造过程中，顾客的收益没有得到恰当的保护，他们就会像拥戴某种特定商品一样彻底摧毁它，对一家公司来说这是毁灭性的。

　　共同创造的挑战

　　----目标分歧：作为交易双方来说，顾客总是希望成本最小化，厂商总是希望利润最大化，二者之间互相矛盾，传统的观点认为有得必有失。所以在共同创造中，双方心态上应从“得失”关系，转为“双赢”关系，在目标上达成一致，及时交换敏感信息。

　　----精力：与市场交易相比，共同创造要求双方都付出更多的精力。所以双方都应该考虑清楚他们到底希望从中得到什么。例如eBay是目前网上运作很成功的网上拍卖市场，它需要网民们的参与并花费大量精力，网站也需要不断提高系统的性能，双方都需费时费力，从这方面来说，共同创造是有成本的。

　　----收益均等：供应商和顾客可能针对不同层次的付出要求对等回报。如美国在线，人们通过网上讨论创造了价值，而这个价值很容易被别人搭便车。如果价值创造者觉察到他们所付出的和他们得到的不相称，那么他们可能会叛逃到其他的论坛。

　　应对风险与挑战的办法

　　----明确目标：在采取共同创造战略之前，公司应明确目标，确定到底希望顾客以什么方式影响产品价值链。如飞亚特选择了产品设计；亚马逊选择与顾客联合营销。在有顾客参与的价值链的每一阶段，经理人员都要制定有可测度的目标。

　　----选择恰当的共创伙伴：并非所有的顾客都适于做共创伙伴。如Japonica投资合伙人公司就只允许研究机构的人员参与网上讨论，这样确保了交流的层次，使顾客们从中学到的投资决策更有价值。

　　----阐明权利和预期：这是共同创造中最关键的一步。顾客需要确信供应商不会滥用他们提供的信息，或不会不恰当地利用他们之间的关系。

　　----控制渠道：通过仔细挑选那些支持共同创造的顾客作为共创伙伴，控制信息发布渠道，或由代理共同控制，厂商可能控制商标风险。比如Mark Kay，一家化妆品公司，它允许主要代理伙伴在公司网站上设主页，但主页上不得有商标。这个措施使公司能对共同创造过程中的商标使用加以有效控制。

　　----外部共同创造：如果公司觉得管理与顾客共同创造的过程太麻烦，不愿承担风险，也可以与公司外的第三方建立共同创造关系，照样也能获利。

　　----为共同创造提供支持：要实现有效的共同创造，公司还应为顾客提供适当的工具和培训。例如雅虎为特定用户开辟了一般新闻和财经信息栏目。使用含义确切的文字和功能键，有利于节省用户的时间，使用户在参与过程中更为方便。

　　----激励措施：最后公司应提供适当的回报，并根据合作创造行为的有效性提供不同层次的回报，与顾客共同分享共同创造的价值，激励顾客参与的积极性。

　　----知识资产和关系资产是股东价值的重要来源，共同创造不仅能通过顾客参与拓展这些资产，而且还能锁定客户，增加客户忠诚度。(外延编译）

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