——中证·亚商上市公司50强论坛之张瑞敏访谈录

　　初见张瑞敏，一双稍显疲惫的双眼略带一丝浮肿，目光带有一种摄人的力量，不太爱笑，表情略有些忧郁。

　　拥有“全国优秀企业家”、“中国经营管理大师”等诸多称号的张瑞敏，自1984年任青岛电冰箱总厂厂长以来，在短短十五年时间，把一个亏损147万元的小厂一跃发展为99年全球销售收入高达268亿元的跨国家电集团，谱写了一个个企业经营与发展的神话。在新经济强烈冲击中国传统行业以及中国即将入世的宏观背景下，张瑞敏在2000年中证·亚商上市公司50强论坛年会上侃侃而谈，犹如一位企业经营管理的哲学大师，点拨中国企业生存与发展和经济全球化迷茫的现实。

　　互联网改变了中国企业的游戏规则

　　全球蓬勃发展的互联网经济暗示着世界未来的潮流，这股潮流对中国企业而言是机遇也是挑战，这种机遇如果中国企业把握得好，则会获得更多更快的发展机会，相反，则会被拉下一大截，而且，企业的生存与发展也会成问题。

　　那么，中国企业应如何去把握这种机遇呢？

　　创新！张瑞敏的口中斩钉截铁地吐出这两个字。

　　他说，企业创新首先是观念的创新。他引述管理大师德普克的话说：“观念的改变并未改变事物本身，改变的是对事物的认识”。互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。在互联网经济中，以前由厂家主导的市场转变而成了由用户主导的市场，用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则面前，谁的产品能够充分满足用户多元的需求，它就会具有强大的竞争力，否则就会逐渐被用户抛弃。

　　“革命不是请客吃饭”

　　他说，企业的观念创新是先导，是源泉，而企业内部组织结构的革新，是企业创新的保障。“达沃斯”世界经济论坛对优秀企业提出了三个标准，其中企业内部组织结构是否能适应新的变化是一个重要的标准。新经济改变了传统经济以物流和资金流为中心的主导模式，而代之以信息流为中心、物流和资金流为基础的模式。在这种模式下，评判一个企业的持续发展能力，现金流的重要性超过了传统的资产负债率，换句话说，也就是企业将实物转变为货币，再将货币转换为实物的能力成为一条最重要的标准。

　　而中国企业目前与国外企业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水平上存在10年以上的差距。新经济是以物流和资金流为基础、以信息流为中心的经济，对此，中国企业将面临的困难和阻力是巨大的。

　　在新经济条件下，信息流会加快物流、资金流的发展。对此，张瑞敏提出了一个“倒金字塔”的概念，即：在传统经济条件下，企业的组织结构模式是一个“金字塔”结构，而新经济则要求把金字塔倒过来，让企业的每个人都直接面对市场，这样才能最大程度地满足用户不断变化的个性化需求。

　　而这个金字塔倒过来对中国企业来讲，困难和挑战是艰巨的。它要求绝大多数企业改变传统单一的直线职能式结构，并对企业的市场流程进行再造。这无异于一场革命，“革命不是请客吃饭”，需要企业付出艰辛的努力。

　　“200亿”是中国企业难于逾越的“槛”？

　　张瑞敏说，在新经济条件下，观念的创新和组织结构的创新都是为了一个最终目的，那就是市场的创新。

　　他说，一个企业，在新经济条件下要想拥有一席之地，关键是要有自己的竞争力。全球经济一体化，已成为当前世界经济发展的大趋势，在这种潮流中，企业拥有世界级的规模并不等于拥有世界级的竞争力，同样，出口企业并不等于是国际化的企业。中国也有企业进入全球500强，但是仅仅是就规模而言，从效率、管理上讲，并不在同一层次上。两个同样市值的企业，一个拥有3万名员工，而一个只有3千名员工，很明显，这两个企业的竞争力有着天壤之别。依靠廉价劳动力，进行低质低价的竞争，这种企业是不可能持久发展的，就提高企业的市场竞争力而言，也没有经济意义。

　　在这里，张瑞敏提出了一个崭新的看法。他说，在中国，除了垄断性企业外，在市场竞争中生存与发展的企业一旦销售收入达到200个亿，便很难再深入、继续发展。他称这种奇怪的现象为“200亿现象”。归根结底，这种现象之所以产生，主要是中国企业内部组织结构很难适应市场的发展，不能进行有效的内部组织创新、市场创新和产品创新，企业产品销售网络主要依靠大户，一旦市场环境发生变化，很难适应，走到后来靠打价格战，这是没有出路的自杀性行为。

　　中国企业如何拥有一颗青春的心

　　在论坛年会上，亚商董事长陈琦伟教授提出一个问题，与国外企业相比，中国企业普通在市值、规模上小得多，而且不具备物流、资金流的强大优势，那么，中国企业的竞争状况到底如何？

　　对此，张瑞敏说，“船小好调头”，做为规模普遍较小的中国企业，相对于国外规模庞大的企业而言，速度应该是一种优势，大公司的复杂的组织结构和组织历程使其在灵活性上有较大限制，彼之短正好可以成为已之长。

　　许多人认为企业的核心竞争力在于核心技术或一些核心产品，张瑞敏认为，这种认识是错误的。他说，核心竞争力在于企业生产管理的特殊能力，在于企业满足用户需求，赢得用户经济的竞争力。生产用户需求的产品，是企业长盛不衰的重要秘决；而国外一些企业是在此基础上提出了更进一步的竞争理念，如松下电器提出要生产“用户想要的，但又表达不出来的”产品，才能形成更强的竞争力。“这样才行”。而要实现这种竞争力，首先要形成具有这种竞争力的企业文化。企业文化的核心在于企业的价值观。海尔价值观的核心便是创新。据介绍，海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。

　　海尔之梦

　　从1984年至今，海尔走过了三个阶段。

　　1984年至1991年为海尔奠定基础的第一阶段。这7年时间，海尔将所有的人力物力全放在做冰箱一个产品上。“张瑞敏砸冰箱”这个故事便是在这个阶段产生的。用张瑞敏的话说，这个阶段稳定了海尔的质量，锻炼了核心的队伍，为今后海尔的多元化发展和全球扩张打下了坚实的基础。

　　1991年至1998年是海尔多元化发展的阶段。92年邓小平发表南巡讲话，93年海尔上市募到了多元化发展的一笔宝贵资金。在此阶段，海尔的多元化战略衍生出众多的家电类产品，海尔营销网络和配送体系的建设也取得了令人瞩目的成就，从而一蹴而成中国家电企业的巨臂。

　　1998年底，海尔瞄准了中国入世的机遇，开始实施国际化战略。迄今为止，海尔在全球各地设立了众多的工厂、公司，其中，在美国的公司的销售业绩以每年150%的速度快速增长，一年内实现了进入美国5大连锁店的目标，在欧洲开始与西门子等欧洲大企业叫板。可以如此说，海尔已为国际化战略的胜局奠定了良好的开端。

　　那么，海尔要实现什么样的目标？

　　张瑞敏的理念非常清楚：要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。许多人非常关心海尔在海外上市的问题，对此，张瑞敏并不着急，他说由海外的公司直接在当地上市会更好，这样更有助于海尔与当地经济的沟通，最终实现海尔“当地融资，当地融智”的目标。

　　并且，在互联网经济充分发展的今天，海尔也准备在网上大干一场。就此，张瑞敏说，海尔并不想简单搞一个网上商店，而是要充分发挥海尔庞大的配送体系和营销网络的优势，并利用互联网个性化的特点，实现用户在线进行设计、选购，充分满足用户个性化的需求。

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