王国端还是屈云波

　　刚刚经历一场大变革的科龙正被传言所困扰。来自各方的消息称，科龙将在近期再次进行人事上的大变动。传言中的变动是如此的迅疾，以至于大多数人在第一次听到这个消息时都不敢相信自己的耳朵。但是，仔细一想，以目前科龙的现状来看，这种传言应该不是空穴来风。

　　科龙所面临的局面是可以理解的。市场竞争格局的变化只是暴露存在问题的导火索，根本的问题在于，一个传统企业在向现代企业转变的过程中，领导人如何实现自身观念的提升，企业的战略、品牌、营销体系如何改善，这不是科龙一家企业所面临的问题，只不过，在这个时间段上，科龙成为人们关注的焦点。

　　新闻界对于科龙刚刚结束的这场改革给予了较高的评价，原因是，从局外人的角度来看，科龙至少是在努力摆脱自己身上传统的包袱，力图通过外科手术式的革命，使科龙发生脱胎换骨的改变。但是，有一点可能是王国端所始料未及的，那就是这么激烈的改革势必触动一大批人的利益，从而使他们成为改革的最大障碍。另外，“空降兵”来了以后，能否迅速融入科龙文化，能否迅速衔接起科龙的业务，能否相互间形成合力，这都是需要慎重考虑的。再者，科龙的这次改革被认为是迫于海外股东的压力，在满足了海外股东的同时，是否又会让本地股东产生不满呢？

　　屈云波的改革速度一点都不比王国端逊色，这种大刀阔斧、伤筋动骨的改革，势必会造成企业业务的人为中断，同时也会遭受利益受损者的强力反弹。科龙内部对于本次改革的评价众说纷纭，但有一点是共同的，那就是科龙这次的变动不亚于一场革命。

　　沉疴用猛药。从理论上来讲，任何一场改革都必须有矫枉过正的勇气和姿态，但是真正执行起来，如何避害趋利，就是运用之妙，存乎一心的事了。

　　我们无法断言谁会成为传言中的主角，但以目前的情形看，变动当是意料之中的事。科龙集团内部一位人士也坦承：我们也在等待消息。

　　也许过不了多久，科龙就会给我们一个答案。但我们真正关心的是，科龙因何而变？科龙变局的深层原因何在？我们客观地收集了来自各方人士的意见，通过这些不同角度的观察，读者也许能揣摩出一些东西。

　　一.换帅，问题不在经营

　　从科龙电器1999年年报来看，该公司最近两年的经营业绩不错，主营业务收入呈快速增长趋势，1998年较1997年增长11.8%左右，而1999年却比上年同期增长47.42%。虽然受家电产品不断降价的影响而利润率有所下降，但与其它家电企业相比，如青岛海尔、美菱电器等，该公司不仅在销售收入、产品的市场占有率上占有优势，其产品的利润率更是遥遥领先，即便是在整个家电行业，科龙电器的销售收入不是最高(56亿多元)，但其净利润却雄居家电行业榜首，达6.44亿元，高出第二名深康佳1.46亿元。

　　科龙电器近年来有三项较大的投资项目：一是通过交换持有华意压缩25%的股份而成为其第二大股东；二是通过发行A股等筹集资金收购华宝空调。前者主要是想通过对上游产业的投资稳定公司产品的材料来源及其价格。后者则是为了扩大公司空调产品的生产规模，使整个公司的空调产品能通过规模经营达到降低成本，提高利润率的目的。而最近的第三项投资是与小天鹅结成联盟进军电子商务。从上述投资来看，前两项投资的效益应该是非常明显的，并且在今年的业绩里面将有所体现，至于第三项，鉴于整个中国落后的资讯环境，公司对电子商务的投资其实是一项风险投资，但由于公司能从实际出发，暂时放弃目前最热门的B2C模式，专心致力于B2B模式的开发与应用，并采取联盟的方式将电子商务做在公开化、行为共享的采购平台，说明公司能以务实的态度来做电子商务，其风险已控制在较低的水平。

　　关于最近公司会将总裁王国端换下的传言，这种可能不能完全排除，但笔者以为如果真有其事，则其原因不会是公司的经营出现问题。

　　首先，王国端上台后的两年里科龙电器业绩的增长是有目共睹的，而今年的经营迄今为止还没有出现较大的问题，值得注意的事也只是前些时候王国端曾出面声明科龙的空调产品不会参与价格战，而后又宣布大幅度降低价格。但此事据我们分析，这应是该公司的一项较为完整的营销策划方案，因为只有这样才会引起消费者的注意，虽然事后科龙空调的降价幅度实际上非常有限，而价格真正有所下降的也是一些过旧的机型，但销量却明显呈现上升趋势，这也证明了该方案的有效性。

　　其次，关于王国端的年薪是全国所有公司领导人中最高的问题，这其实很好理解，因为科龙电器高级管理层的年薪是与公司当年业绩挂钩的，也就是说，该公司每年将提取净利润2%的数额作为7位主要领导的年薪，去年科龙电器净利润6.44亿元，因而管理层年薪的总和将是1280多万元，而作为总裁的王国端分到300多万元应该是很正常的。至于说科龙电器的股票在二级市场的表现较差，其实今年4月份该公司曾邀请部分基金负责人、券商自营机构等去顺德做过发展战略推介会，但效果并不明显，我们认为其原因主要是该公司的信息披露过于规范所致，在大户和散户、机构投资者和个人投资者享有同样信息权利的情况下，其股票是很难引起庄家注意的。

　　那么，如果王国端真的被换了下来，其真正的原因又会是什么呢?王国端上台后，在今年年初对公司领导层实行了大换血似的调整：原来的4位副总裁换位做各专业公司的负责人，新聘任了4位知识水平高、在国内有一定影响的专家型副总裁。但很显然的是，原来的4位副总裁是公司的创始人，而作为由乡镇企业发展起来的科龙电器在其管理风格迅速转变的时候，难免会有既得利益者的阻挠，因而如果作为第一大股东的政府真想换掉王国端，笔者以为以上因素的可能性最大。平安证券综合研究所王云峰

　　二.人事，临战变阵是大忌

　　科龙今年3月的高层剧变是继王国端替代潘宁执掌帅印之后的又一人事方面的重大变动，两次剧变事隔不到一年。管理架构的陈旧、落后的应变能力、来自董事会的压力等因素综合作用于王国端身上，使得他痛下决心进行“科龙革命”实属必然。

　　科龙该不该进行人事变动不是问题，问题是怎么变动才是最适于科龙的，该在哪个层面变动，变动的幅度以多大为宜，是渐变还是突变，变动必然带来利益格局的重组，重组后如何达成新的平衡等一系列的问题乃是“科龙革命”成败的关键。

　　科龙剧变最为触目的是高层大换血，四位创业元老、原副总不再留任，而成为各二级部门的老总。新上任的屈云波、黄小池、王康平全是“新人”。这个格局产生了两大矛盾：创业老臣与空降兵之间在地位、利益方面的冲突在所难免，这需要另一个利益分配机制来调整这种矛盾；另一方面，四位离任的老臣是科龙董事，他们拥有决策权，理论上起决策作用。但在公司架构上他们的地位又在总裁们之下，必须服从总裁们的指令，这种矛盾结构能否使新的架构平稳运行实在难以预料。

　　在三位新人中，屈云波负责营销，黄小池主掌技术，王康平管生产，他们是突然走到了一个共同的决策平台上的，事前并未进行过长期的磨合，这在所有的家电企业中都是极为罕见的，这势必会影响科龙决策层的决策速度与准确性。

　　在这次高层剧变中，有一个似乎远离旋涡中心的人物，这就是负责战略策划的原罗兰·贝格公司总经理宋新宇，目前他正全力负责科龙的信息产业。宋氏的这个位置之重要性丝毫都不比另几个副总差，而他也是一个刚刚空降于科龙的新人，同样存在一个磨合期，或许这个磨合期会比较短，但瞬息万变的市场并没有给科龙以足够的时间。

　　在夏季制冷产品销售旺季到来的时候，营销方面的业绩对科龙可谓是至关重要。屈云波执掌营销大权，对营销队伍的调整有着绝对的权力。有报道说，他头天夜里还与顾客服务部门的领导开会到凌晨两点，几个小时后就决定把部长撤掉。以这种雷厉风行的作风，他上任一个月就已经换掉了营销系统中一半的中层干部。如此大换血的结果只能是斩断了许多与客户联系的渠道，零售商往往会因找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。有消息说，屈云波上任后吸收了大量的策划顾问界的人士到了科龙的营销队伍中，这些人的操作水平对营销业绩会起着相当大的影响。临阵换将本是兵家大忌，如果科龙营销业绩出现不理想的局面，那么屈云波的这种策略就值得讨论了。(程路)

　　三.产品，两大主业遭夹击

　　在冰箱市场上，科龙旗下的容声冰箱长期以来一直居于老大地位，但是，新飞和海尔两大品牌以逼人的气势日益蚕食容声的份额。新飞以鲜见的执着专做冰箱，水滴石穿，业绩不凡自然是人所预料的事；海尔以其强大的无与伦比的品牌影响力而成为市场份额强有力的竞争者；一些外来的或合资品牌在经历了痛苦的本土化改造后已经卷土重来，威胁力是任何对手都不可忽视的。正是如此剧烈的市场竞争条件，使得冰箱业的制造和销售利润越来越低，以冰箱为主要利润来源的科龙利润收入因此而受影响。

　　国内竞争对手的实力越来越强，合资品牌不断攻城略地，使电冰箱市场风声鹤唳；为了构筑国内生产基地“铁三角”，1996年12月，先后成立了四川成都科龙冰箱有限公司和东北营口科龙冰箱有限公司。1998年相继投产，使科龙集团冰箱生产能力达到350万台以上。科龙在营口、成都两地投资设厂，本意是就近生产、就近销售，以节约成本、节约时间。但最终，科龙所提出的生产“铁三角”离预定目标尚有差距。同时，科龙所提出的投资“金三角”收效也不太理想。

　　科龙投身空调产业的竞争，时机应该选择的是时候。但参与其中的投入不力，导致丧失了先机，科龙在空调行业未能做大、做强。及后于1998年8月，科龙又兼并了同在顺德市、地处一河之隔的华宝空调厂。科龙、华宝的“强强联合”形成空调业的新格局，联合后科龙集团的空调年生产能力达到150万台，堪称国内空调行业生产能力的大哥大。强强联合未能达到预期目标：“1＋1＞2”，相反对企业产生了一定的负面影响。1999年度的产销量也未尽人意。欲进入空调行业“第一集团军”的计划也未达成。所以，有的人甚至说对华宝的兼并行动最大收益者是美的，而非科龙。但其实在兼并行动之初，美的一直处在极其被动的局面。可以说美的背水一战、哀兵必胜的战绩给科龙上了最深刻的一课。(安生)

　　四.品牌，科龙的软穴

　　科龙初创于1984年10月，当时叫“广东珠江冰箱厂”，生产的冰箱取名时，因为容奇镇正好有一个厂生产“容声”电饭煲销量不错，所以就用“容声”这个名称和商标。到90年代初，电冰箱销量进入腾飞阶段，1992年完成了10亿元的销售额。当时潘宁考虑到与“容声”电饭煲的商标相同会引起纠纷，找了新境界广告公司设计CI，并于1992年10月启用“科龙”这个品牌作为企业的品牌，企业改名为“科龙电器股份有限公司”。但此时的容声电冰箱发展迅猛，科龙考虑到改掉容声这个品牌会引起市场动荡，结果没有像北方的张瑞敏那样将品牌由“琴岛利勃海尔”改为“海尔”，令亲临此事的广告人士为之扼腕叹息。1993年，科龙这个品牌用在新上市的空调上，此后，两大品牌都各自迅猛发展。当时科龙企业出现过的广告语就有“科龙、容声是一家”、“科龙电器”等，力图加强两品牌之间的联系。不幸的是1998年8月，科龙又在政府行为主导下兼并了华宝，给科龙的品牌格局带来新的动荡，科龙空调和华宝空调两大品牌出现了一次不良的整合，由于华宝空调原有市场的骨干力量离开带走了大量营销渠道的资源，而且短期内双方并没有做好两大品牌的定位界定，使双方的品牌力量受到削弱，影响了市场的销售。随后罗兰·贝格管理顾问公司为科龙提供了多品牌战略。东一广告公司总经理何展东回顾科龙多品牌的发展历程时，深有感触的一点是有什么样的企业品牌管理能力决定企业有什么样的品牌局面。何展东说，当年科龙没有下决心将容声改为科龙，可能是出于市场的顾虑，不能痛下决心。但到今天实施多品牌战略之后，科龙的执行力令人担忧。以冰箱为例，科龙冰箱的广告整个格调却在容声冰箱广告的格调之下，这本身就与科龙既定的品牌规划不符。(何生)本报记者李伯云张民旭

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