目前全球市值最高的思科公司的总裁约翰·钱伯斯上周来京布道，其间他与北京大学教授张维迎有一场精彩的对话。

　　对话涉及新经济、企业并购战略、全球化背景下的企业文化、传统企业如何应对互联网的挑战等等。据悉，钱伯斯先生最近刚刚被评为全美50位最佳CEO的第一名，张维迎教授则是国内研究企业问题最知名的学者之一。

　　纳斯达克要超过道琼斯

　　张维迎：你怎么看纳斯达克市场的大幅调整？

　　钱伯斯：我想在纳斯达克市场上是一种非常自然的股市纠正现象，而且对公司是有益的。在未来的两三年中，一定会卓越地超过非网络股。从长远的角度看，纳斯达克股票一定要超过道琼斯指数，我对此非常乐观，我深信，在未来的三至五年中，以互联网技术为代表的第二次工业革命一定会出现。

　　全世界几乎都在谈网络、用网络，而且更多的企业用网络在协助他们提升效率。在中国，我们发现有很多的企业、政府部门、外商也一样。

　　对新成立的公司，一般是风险投资来支持他们，在过去的两年中市场好像走得太快了，上市时间比正常时间提前了两至三年，这样利润就不能持续。

　　证据就是持股人就成了企业的资本家，但世界上任何投资家都会告诉你，他投资的新企业中预计有六至七个都会破产和失败，但是其中有三四个会表现良好，给风险投来丰厚的回报。

　　我认为在未来五年中面临危险的公司是那些传统的公司。他必须重新定位，10年以后就不会再有非电子商务的公司，我们看到的是一种传统企业商务电子化的过渡，全球各地的企业领导都知道这对于公司生存非常重要，我对于网络的作用非常乐观，因为各国的政府领导、企业领导都持相同看法，传统企业必须迎接这场革命，否则就会被丢在后面。人们在面临生存危机的时候要做出一定的选择，我想大家都会看到，全球经济处在一个大的平衡中，互联网经济在竞争中会得到进一步发展。

　　张维迎：发展这个确实没有问题，网络经济从根本上改变我们的生活、生产方式、社会运转方式，这与网络公司的破产没有大的关系，如果我们看一下历史，看一下本世纪初的汽车工业，美国有几百家汽车制造厂，三四年里只剩下三家，但是汽车改变了我们的生活。我想，大部分的网络公司也像本世纪初的美国公司一样，也有一部分倒闭了，或被成功的公司兼并，变成公司的一部分，这是一个趋势。另外，我想现在传统的工业、企业进行网络化的改造可能是一个非常重要的课题。

　　钱伯斯：我同意这一看法，工业革命的情况就是在不断地整合这几个大的公司，工业革命进行了几百年的时间，互联网的革命可能只要二三十年就可以了。汽车工业存在的变化几十年在才发生，而在这个行业当中只要一两年就会完成，这就是互联网的速度。

　　张维迎：网络经济，先进入公司比后进入的有很大优势，现在雅虎先进入了，要打败它就比较难。网络经济也有另外一个特点，技术改变方向，原来你是领先的，另一个机型出来的时候，你就变成了落伍者。

　　钱伯斯：进入市场的速度是很重要的，在IT界我们看到不是第一个推出产品，不可能在市场上独占鳌头。所以要很快地进入市场，建立品牌是非常关键的，这样才能确保公司的成功，但是你会看到新的公司很快兴起，现有的公司可能很快获得更多的市场份额，新产品的出现可能会有技术的，也有一些横向和纵向的应用模式的变化，还有你怎么使用互联网的技术。

　　张维迎：3年前的我预见了，你看到了7-10年的，看到财富500强可能在10年之后不会保持现在的情况。

　　钱伯斯：有一半在500强的，再过5年之后就不存在了。会有新的公司出现，在互联网经济的初期，差不多所有的都会在美国出现这个机会，有一半是从硅谷来的。大家可以看到有一个全球化的情况，如果说80%的收购是在硅谷，再过两年70%都是在北美，资本的流动，企业家的流动是全球性的，这是我们以前没有看到的新局面。

　　张维迎：但是我看到如今天中国跟国外接触越来越多，国内有更多的公司需要跟国外的公司进行贸易、进行沟通的时候必须采取他们所采取的方式进行沟通，我们很快进入WTO，甚至于今天有更多的国外公司跟我们进行贸易活动，我们不能说非要他们用我们的方式跟我们沟通。

　　钱伯斯：这种情况下，中国在市场上有更多的贸易和商业机会，以及将来有更多的信息要去查询，我觉得这些公司都应该有非常不错的前景。

　　互联网的成功还取决于外部环境

　　张维迎：一个网络公司的成功，不仅是自身的努力，还有外部的环境，尤其国家的法律制度，投资环境都很重要，这个时候中国的这些公司最终搞得如何，我想30%依赖于自身的努力，70%依赖于宏观制度。如果，我们分析的风险制度不能解决，如果我们公司的人事、审批不能解决，这些公司的前途会令人很担忧。

　　钱伯斯：主要是观念的问题，在缓慢变革的时候，上层领导人可以看到出现的事情，告诉那些组织该做些什么，在迅速变革的时代，你的雇员通常都是那些贡献者，都是底层人，他们会看到变化，或者看到出现的危险，然后上层才看到这一点。如果你不建立一个公开对话的信息流文化，那么公司在领导人看到麻烦之前，已经有了麻烦。所以直接称呼企业领导的名字，就是体现一种对话、交流的文化。

　　在新的经济当中需要这种不同的领导方式，这就是互联网所带来的精神，有这种文化的接受，人们知道你向什么方面发展。因此叫人的名字就说明这一点。

　　在思科公司还做一些非常有意思的事情，鼓励雇员和我们的客户分享信息，我们叫一个生日早餐，这个人过生日的时候，就给他们打电话，我让那些领导人进到一个房间，他们可以问一些最难的问题。然后可以在那天学到很多的信息，同时建立交流的文化，听取别人的意见，感到在公司说话算一定数。

　　另外我们在公司分享股东的权利，每个人都拥有股票。比如20年前商学院毕业的时候，那时候人跟我说，我说不行，这是社会主义，实际上现在是这种想法。

　　我一年差不多花几次时间到整个总部的每一个大楼当中去，很多人来对话，到他们办公室我发现把冰棍，或者糖，或者小的礼品拿过去以后，以一种非常自然的方式交流，可以听取他们的意见。

　　他们把股票卖了是1.7亿美元，如果他们持有股票的话，他们会成为世界上最富的人，这些钱比比尔.盖茨富两倍，一人就有1500亿美元。

　　张维迎：但是我想提出一个很重要的问题，我听过摩托罗拉的总裁赖先生讲过一句话，在公司没有元老，你在公司做的每一部分贡献，公司都给你充分的报答，不要以企业的创始人，企业元老，干预这个企业。因为他是这个企业的创始人，我们叫元老，元老过了多少年老认为应该做这个企业，所以这个企业就搞不好。所以一个人该退的时候一定要退。

　　钱伯斯：你是不是指着我？是不是专门说我？

　　张维迎：还没到呐。

　　钱伯斯：有很多创造性的思想都是来自于我们公司年轻人的脑子，但是从那些有经验的人当中，也可以学到很多东西，我们公司的目标就是建立一种环境，能够在全球吸引人才，而且我们要把几十年的经验和青年人的创作力结合在一起，这是具有挑战性的，而且我们在全球都是这样做的，我们希望不管多少岁，男的还是女的，什么肤色的人，我们都是平等的工作，我想我们的公司要想真的取得成功，不能局限在一个年龄组。

　　并购：最主要买的是人，而不是产品

　　张维迎：你们在全球并购了50家公司，有没有遇到文化上的冲突？

　　钱伯斯：首先你收购公司的时候，你必须注意一个重要的因素，要决定你到底收购的是什么，你关键的资产是什么东西，银行收购另一个银行的时候，他要考虑覆盖一个地区。我们在收购的时候，比如说，我们收购的时候花很多钱，我们就是要他下一代的产品和员工，必须有什么文化能接纳新的员工。

　　在收购的“赛文”时候，实际上就像一个婚姻，我想重要的一点是，收购的过程必须有一些标准，必须按这个标准来做。所以，我们收购公司必须有同样的文化背景。我们讨论的时候，文化背景必须是相似的，不一样的文化背景我们是不收购的。

　　IBM是个好公司，但文化是很不同的。像“朗讯”收购“阿散”的时候，可能看到大多数的高级管理人员和工程师都走了，总裁也走了，这些顶级的工程师走了，不是文化是错的，只能说是不同的。

　　另外，你最主要买的是人，而不是主要买产品，你如果今天投资这个产品，不是看产品的今天，而是要看这个产品的未来，你买是他的未来性。如果这个产品要继续发展下去，你要考虑到这些人是不是会继续留下来，他可以把这个产品做到下一代，而且是不是可以有其他人一起做。这些人都离开，我想你不会买这个公司，因为它的产品根本没有未来性，到这里为止。

　　在我们收购的公司当中，有几家是华人创立，而且被收购公司的负责人也是华人。我最近碰到两位，一位姓吴，一位姓李，这两位先生现在都还在我们总公司里工作，当你问他们加入Cisco之后，感觉怎么样，从跟他们的谈话当中，你发觉有一点共同的，他们觉得在思科公司，融入外来的文化是思科很自然的一件事情。你必须要有一种非常开放的胸襟，不要觉得意外，不要觉得有不同的想法，不同地方的观念，当彼此之间有差异的时候，你需要找到一个共同点。我看到这两位华人，在公司里他们担任不同的职务，他们做的相当杰出。(上)本报记者谢宝康根据录音整理

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