一、就在长虹如日中天的时候，有人开始发问长虹--四问长虹

　　-长虹在"玩"谁?

　　长虹在二次创业，还是二次争霸?他是玩市场，还是玩自己?

　　-怎样做"行业领袖"?

　　被认为是彩电行业"老大"的长虹，以及被尊为"行业领袖"的倪润峰，究竟会朝着孤家寡人的楚霸王演变，还是会登上广结天下的汉高祖的皇位呢?

　　-民族经济，是一面旗帜还是一张牌?

　　无论是旗帜还是牌，背后都是利益。问题是，长虹的所作所为是谋求整体的大利益，还是自己的小利益?

　　-长虹离开倪润峰行不行?

　　千辛万苦打下天下后，倪润峰能否找到合格的继任者?换言之，长虹是否为未来接班人准备好良性循环的运行机制?□姬旭升

　　二、在倪润峰卸任之际，长虹曰：

　　长虹在干什么？长虹为什么要提出调整？

　　回顾过去的10年，长虹异军突起、叱咤风云，其敢与洋品牌叫板的气魄与实力令国际国内企业刮目相看。其年平均持续增长50%以上的超常规发展创造了当代中国企业发展的一个奇迹。然而，企业的发展毕竟有自身的客观规律。随着加入WTO的临近，世界经济和全球市场一体化的趋势日益明显，中国企业，尤其是国有大中型企业更应该早日与世界接轨，而其中观念的接轨尤为重要！

　　作为实现这个最高战略目标的第一步，长虹将1999年定为"调整年"，借鉴众多世界一流企业发展过程中的经验，主动放缓前进的脚步，开展自上而下的"革新运动"。

　　或许，长虹这种以退为进的国际化经营策略在目前的中国企业界中还太过"前卫"；或许，大多数的行业内外人士还看不懂这其中的玄机。但如果大家知道杰克·韦尔奇曾经用10年时间将GE彻底改造成为"敏捷的大象"；郭士纳用4年时间调整，带领IBM这位蓝色巨人创造新的辉煌；东芝、日立、松下等著名跨国公司都在新千年来临之际大打"调整"牌，那么，我们不得不佩服长虹放眼全球的鸿鹕之志与不断否定、超越自我的勇气与胆略。

　　长虹过去一年的调整主要做了什么？

　　技术创新。产品创新。观念创新。管理创新。营销创新。国内企业都很羡慕松下遍布全球的销售网络，但"临渊羡鱼，不如退而结网"，经过一年的埋头编织，长虹这张销售大网是该捕住大鱼的时候了。

　　长虹的调整得到了什么？

　　1999年，对长虹来说是阵痛与希望并存的一年，战略调整让长虹付出发展速度代价的同时，也取得了实质性的成功；长虹新世纪腾飞的跑道已经辅平。根据权威机构公布的结果，1999年，"长虹"品牌价值高达260亿元，远远超过其它同行。

　　蓄势1999，发力2000。

　　真正的胜利者总是笑到最后。长虹可能不一定每个时候都笑得最好，但一定是笑到最后的那一个！

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