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http://finance.sina.com.cn 2000年05月16日 16:13 信息时报赢周刊
●美的集团董事局主席、总裁何享健 何享健印象一年多来，我们曾对话的全国知名企业家已有50余人，但从来没有一个企业家像何享健那样不配合。一年多时间中，我们数次通过美的市场部的朋友约何享健，但都被他婉拒或被市场部的朋友挡驾。何享健在宣传美的形象时会比较配合传媒，但一说起采访他个人，他会一百个不愿意。 后来我们只好采取迂回战术，借采访美的制度创新和何享健当选全国劳模等话题的机会，旁敲侧击地与他“对话”。我们先后去了两次美的，采访了两个多小时，在第二次采访的后期，我们感到何与我们的对话渐入佳境。我们所提的一些问题让何产生了表达的冲动。这也让我们更加坚定了对《非常对话》栏目的定位：优秀的企业家不需要廉价的吹捧，他们需要有挑战性的对话。 之所以对何享健产生如此浓厚的兴趣，原因有两点：一是何享健基本上是改革开放最早一批的企业家，与他同期出道的不少企业家现在已销声匿迹了，而何享健带领美的锐意创新，不断进取，使美的在新的历史时期以骄人的业绩笑傲江湖，这种不断超越自我的轨迹让我们产生了研究的兴趣；二是何享健非常注意研究失败企业的教训，据说当初本报《太阳神，下一个受伤者会是你吗？》发表后，何将文章复印了许多份，交给下属研读。在我们采访过程中，当提到失败企业教训时，何便立即变得如数家珍起来。他对于经营企业有着非常强烈的自信，但是对于潜在的危机又非常敏锐。“如履薄冰，如临深渊”曾经是我们用在何伯权身上的一句话，这句话对于何享健来说，同样非常恰如其分。 决不放走一个有用的人才 记：美的在由一个普通的乡镇企业蜕变为现在这样一个现代企业的过程中，经历了不少风风雨雨，但每次都能趋利避害，把握机遇，超越危机，美的取得今天这样成绩的关键原因在哪里？ 何：如果说美的是一个成功的企业，那么其成功的秘诀就是不断创新。从1985年起，我们就开始引进国外的先进设备，并且在此之前就设法利用外汇。到了90年代，我们又开始了管理手段上的创新，原因在于我们意识到随着市场形势的变化和企业规模的扩大，如果沿用家庭作坊式的管理手段，肯定跟不上形势的发展。于是从1993年起，集团逐步实现了生产、销售和采购的信息化管理，到现在已总共投入了几亿元资金。 从1997年起，我们实现了集团组织体制方面的创新。原来的直线式管理架构在企业规模扩大以后，已经不能满足多层级的企业集团的管理需求，实行事业部制后，这个问题得到了较好的解决。实行事业部制主要是要解决集权和分权的关系问题，在这方面我们依照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则，对集团的权力结构进行了调整，各事业部产供销研一体化，责权利十分明晰，这一体制保证了各事业部直接面对市场并作出迅速灵活的反应，保证了资产的安全和集团目标的实现。 记：美的的不断创新有赖于观念方面的不断进步，或者说是观念上的不断创新。我们发现美的在用人的观念方面尤其可圈可点，不少30岁左右的年轻人在美的挑起了大梁，他们才能的充分发挥应该是美的持续发展的一个重要因素。 何：是的，美的各方面的创新都是以一定数量和质量的人才为前提条件的。我们对人才是特别看重的。在这方面我曾提出过一个观点：宁可放弃一宗100万元的生意，也不放走一个对企业有用的人才。美的是乡镇企业中最早大规模引进人才的。美的60年代用北人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，到了21世纪，美的开始较大规模引进海外人才。这些人才之所以愿意加盟美的，是因为美的提供了一个“三公”的发展环境。 一生只做一个企业 记：一个企业家尤其是创业企业家，对于一个企业的重要性是不言而喻的，但往往是成也创始人，败也创始人。如果企业家本身不能不断超越自我，过去的成功就会成为今天的失败之母。最近几年昙花一现的企业家太多了，你是如何实现自我超越的？ 何：一个成功的企业家决不会固步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。我非常注意对别的企业的成功经验和失败教训进行研究，并且要求所有的中层以上干部都认真研究，时时提高警惕。对于像三株、飞龙、爱多等企业的失败教训，我尤为注意。我经常给美的的干部讲，人家的经验不一定适合我们，但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。美的集团内部最关心的往往不是已经取得的成绩，而是存在着的问题，我们每次开会，大部分的时间都花在检讨问题上，目的就是要防止战略上或经营过程中的失误。 记：很多企业做大了以后出现问题，一方面是由于企业大了以后，原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要；另一方面，我们觉得与企业家的心态也有很大关系。因为企业在小的时候，生存是最重要的，企业家往往会以利润为决策的依据。但企业做大以后，企业家衣食无忧了，就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎，这个时候，效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后。 何：企业家应脚踏实地，不去干超出自己能力的事，如果不顾及自己的条件，而片面追求最大最强，那么失败将是难以避免的。政府领导会根据形势说企业应该如何如何，这时候企业家不可跟风而上，而是应该根据市场情况和自身条件去进行市场操作。美的集团在这方面会根据自身基础制定稳步发展的战略，决不会像有些企业那样过早提出冲击500强的口号。你们可以注意一下，这么多年来，我从来都没有提500强的事。 企业家自身的定位太重要了。搞企业就要专心致志搞企业，而不必去争什么官场地位。市场和官场是两个世界，能够做好企业的不一定能做得了官，同样，能做好官的不一定能当好企业家。如果说做官，80年代、90年代我都有机会，但我都放弃了。 我的定位是一生只搞一个企业，确定好这个定位后一直未曾动摇。做企业需要保持清醒的头脑，注意力必须集中。我从未参加过什么社会组织，也未到过任何场合演讲。参加社会事务多了，不但会没有时间去管企业的事，而且还会改变自己的心态，改变做事的思路。 记：中国很多企业的成功靠的是创业者的个人魅力的支撑，即国外学者所说的上帝的第一次推动。美的能有今天，很大程度上是因为你个人的魅力和才能，但是一个企业要永续发展，必须建立良好的“时钟机制”，让制度而不是某个人主宰企业。你是否在考虑建立这样一个制度，来保证你退休后美的的平稳发展呢？ 何：这是现代企业管理中的一个很重要的课题。一个企业不能完全只靠一个人。作为创业者，我很注意个人对企业的影响，一直以来我都强调企业要搞规范化管理，任何个人都无法全面控制好一个企业的发展，只有规范化和制度化才能保证企业的健康、长久发展。 现在每年我都有四分之一的时间在国外，除了利用这个机会增长见识，充充电外，主要的目的就是想检验一下我们的制度是否起作用，业务流程是否能正常运转，部下的个人品质能否经得起考验。规范化的、不靠某个人控制的机制是企业持续发展的基础，现在看来我们的制度是有效的，哪一天如果我离开了美的，我相信企业一定能照常健康发展。 记：美的不是国有企业，所以领导人的进退不会受年龄的限制，而是取决于企业家个人的考虑。你个人希望在美的还干多长时间？退出前你会如何挑选企业的接班人，会否像有些企业那样将权力转交给自己的儿子？ 何：这个问题我很早就开始思考了。我一旦决定不干了，就会很平静地离开，而且还会让企业平稳地过渡。一直以来我都在做这方面的准备，从制度上、人才培养上、企业文化上都在一步一步做准备，对于我之后的美的，我很有信心。 至于将位子传给自己的儿子，我尚没有这样的想法。我的孩子1994年就已离开了美的。我虽然是美的的创业者，但美的现在已经是一个社会化的企业，不是我个人想把位子给谁就能做得到的。国际化的企业所有权与经营权都是分离的，谁能干就应该交给谁来经营。我之后的接班人安排将按这个原则来进行，至于什么时候交接，要看形势发展，等时机成熟了就可进行。 为了美的，必须横下一条心 记：在美的的发展历史上，有两个决定性的事件，一是1993年的股票上市，二是1998年的事业部制改革，前者使美的由一个乡镇企业转变为规范化的社会化企业，后者使美的在面临危机的紧要关头，重新焕发了活力。当时实行事业部制的背景是怎样的？ 何：1996、1997年，美的在发展中遇到困难。根本原因在于一是企业的管理体制不能适应企业快速膨胀发展的需要，体制明显滞后；二是人员观念老化，缺乏激情。事业部制所解决的正是这两个问题，通过事业部制，使美的员工的积极性得到了发挥，企业活力大为增强，一批年轻有为的人才脱颖而出。 记：近两年，事业部制已广泛被国内企业所接受，你认为企业实施事业部制必须具备哪些条件，应该注意哪些问题？ 何：实施事业部制，首先是集团要控制资源，如果不能做到这一点，就很容易出现失控；第二，人才要配备好。事业部制产供销研一体化，对人才要求非常高，事业部部长必须很强势；第三，事业部制适应产品结构比较复杂的企业，如单一产品就没有搞事业部制的必要了；第四，企业原来的基础管理水平要高，如果没有一个好的制度基础，也容易出问题。 记：美的在实施事业部的过程中，进行了较大幅度的人员调整，一些老员工的利益受到了冲击，如过去的七位董事中，有四位被调整了下来，这么大的改革力度似乎在美的也没有掀起太大波澜，这里面的原因是什么呢？ 何：一个人能认识到的东西很多，但真正能做到不容易。这要求企业家有胸怀、有魅力、有决心，自己要无私无畏。我对美的有着很深的感情，为了企业的前途，我必须横下一条心，一定要改革，虽然企业内部当时对改革有很多说法和阻力，但我认准了这个方向，一定要改。因为只有这样，美的才有可能成功。 除了我本身有决心外，我对企业较强的控制能力也是改革成功的一个保证。另外，顺德市和北镇的地方氛围也是一个很重要的因素。 当然我们在大刀阔斧的改革过程中，也很讲究艺术。有些问题还必须用钱和待遇来解决，毕竟一些老员工将个人的青春献给了公司。 记：1996、1997年时，美的业绩出现较大幅度的滑坡，外界甚至有人认为美的已病入膏肓了，但据说你当时一点都不悲观，而是对美的的前途充满信心，你为什么能在困难的情况下保持如此乐观的心态？ 何：很多跟了我七八年的人都说，从来都没见到过我悲观和委屈过。我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的，出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚。这是实践中锻炼出来的胆识。 产权改革带来新局面 记：改革改到深入就是产权。对于国有企业的改革来说，这是一句至理明言。其实对于企业内部改革来说，产权的改革同样是最具决定性意义的。美的历史上曾经经历过数次改革，但我认为，目前正在进行的员工持股和MBO(经理人融资收购)的改革才是最具革命性意义的改革，这一改革，将彻底解决美的中高层的激励机制问题。 何：1998年，我们提出了员工持股的构想，年底我们在两个企业进行了试点，取得满意结果后，1999年上半年开始了大面积的推广，下半年除合资企业外，全部实行了员工持股。实践证明，这项改革取得了非常好的效果，美的目前出现的空前良好的局面与这项改革密切相关。 员工持股还要进一步深化下去，MBO也要尽快落实。这两项改革进展顺利的话，对美的将来的发展将产生决定性的影响。我们还准备在上市公司这一块搞期权制试点，现在这方面正在与国家有关部门沟通，希望能得到有关部门的认可。 关于MBO，我要强调一下，MBO中的股份是法人股，并不是由某个人所具体持有的，我们已成立一间公司，具体负责这一块法人股的运作。 触网决不是为了跟风 记：今年以来，传统家电企业纷纷触网。美的也在不久前宣布进军互联网产业，请问美的进军互联网产业是基于什么样的目的？美的是否已经寻找到了有效的盈利模式？“投资10亿元豪赌互联网”的说法是否准确？ 何：美的投资互联网是经过了深思熟虑的，决不是跟风。因为电子商务是一个世界性的潮流。另一方面，美的是一个庞大的家电制造业公司，一年的购买和销售额达到几百亿元。目前我们的供销系统存在严重的资源浪费，效率很低。我们投资互联网的目的是通过电子商务来整合我们的价值链，降低成本，提高效率。 我们电子商务的定位是B2B，下一步我们会与同行或跨行业的伙伴建立战略联盟，在共同的平台上，通过股份合作，共享资源，达到共同的利益。 今年3月份我们成立了信息产业部，在深圳开办了创源网络投资公司，通过这个公司，我们集团的信息技术公司、物流公司都得到了整合，他们将在一个新的平台上开展运作。 我们已经制定了一个良好的盈利模式，只是目前尚不宜公布。我们的设想是一年之后便有钱赚，如果两年后都没有盈利，我们就会关掉这个项目。至于10亿元的投入，计划是在3至5年内逐步完成，今年的投入大概在五六千万元，明年在8000万左右。□本报记者熊晓杰李伯云 请您点击此处就本文发表您的高见  | |||
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