民企老板西天取经已成行

　　“中国的民营企业现在开的是桑塔纳，而企业明天的发展需要奔驰这样的速度，你在桑塔纳这种基础上，一味踩油门，是相当危险的。我们为了以后跑得既快又长久，可能要暂时牺牲速度，把桑塔纳搁在一旁，换上一辆奔驰。”(出自2000年民营企业二次创业研讨会纪要)

　　本报截稿的前一天，北京博峰营销公司的老总张洵搭乘的班机已降落在美利坚的土地上，即将开始他的求学生涯，名列“乡企四少”的万向集团总经理伟鼎此刻也正在美国深造，预计明年返国。而零点调查公司的创办人袁岳，在接到美国哈佛肯尼迪政治学院的邀请后，也准备于八月份赴美就读MPA(公共关系管理)。一批民企老板已深造归来，如河南天明广告公司董事长江明和红豆集团的“少帅”周海江等。此外，好来西服装集团等一批民营企业的决策层人员也已经出去或正在酝酿出国留学。

　　周海江说：“民营企业家的出国深造，不仅完全有必要性，而且非常迫切。我已经在计划第二次学习，目标是哈佛大学商学院。”

　　到国外“脱胎”

　　所有出国者首先提及的目的，都是希望能学习一些国外的先进经营管理理念，以便在迅速变化的竞争环境中不落伍。红豆集团董事会第一副主席周海江，已赴美国马里兰大学学习经济管理半年归来。他认为出国学习主要是为了集团长远发展的需要。他说，集团在形成一定规模后，原来的经营管理方式都已经不合适，需要二次创业。如果说第一次创业靠的是勇气和吃苦精神的话，那么第二次创业主要依靠知识。作为领导者，他离开校门比较久，急需“充电”，出国深造对自己对企业都有利。此外，还可以通过自身的学习带动整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。周回国后，即推出十大改革措施。

　　零点公司的袁岳表示他要去国外学习三个方面的知识，以适应本土咨询业国际化的趋势。第一个方面是开放式的组织理念。开放的态度非常重要。这种生产方式是种科学化的、群体智慧的。不同于过去民企常见的家族式的、个人独断式的东西。第二是学会动员各个学科的、各种领域的、各个背景的工具为企业发展所用。第三是国外企业能够动员较多人参与，是真正的团队作业。

　　在瞬息万变的市场经济时代，冒着公司的业务受影响的危险，这些民营企业的经营者们选择这种时候出去，除了通常意义上的学习以外，当然还另有所图。袁岳就指出，在国外读书可以凝聚资源。比如一个英美名校的教育背景能够为企业家提供一个进行国际交流的“特许证”，如果你是哈佛学生，就可以通过哈佛的全球校友会，在不同的层面上建立起自己的公共关系网。无疑会有利于接近国际市场。

　　资金一向是限制民营企业发展的瓶颈，也是经营者们把企业迅速做大所必须的前提。博峰副总周水源坦陈，其实很多人出国时也不知自己要干什么。但有一点是显而易见的，经过在国外的一段时间到名校学习，如到哈佛读MBA，就可以比较容易得到国外投资者的青睐和支持。

　　在国内“换骨”

　　中国的民营企业是比较脆弱的。除了行业幼稚，客户处于成长阶段外，没有成熟的职业经理人是重要的原因。民营企业的初创者大多是企业的太阳，一人照亮一个企业。一旦远在国外，亲手打下的江山怎么办，这恐怕是那些民营企业家们在离开前考虑得最多的事情。

　　袁岳坦承：“开始接到邀请时，第一反应是公司的一大摊事怎么放得下，觉得现在走不了。因为你作为一个所有者的话，不管你用谁，总是想发挥作用的。而中国民企不同于西方的重要一点是，中国的所有者对企业的控制力要大得多。但后来我越来越觉得自己对于公司来说，不见得就是个光芒，因为我压制了其他人的积极性。但是所有权和经营权脱钩的工作迟早要做，而且晚做不如早做，被动不如主动做好，出国正好为给我提供了一个比较自觉的机会，将这种放权和股份制结合起来，建立企业内部的利益共同体平台。现在我正逐步从日常管理者的角色里淡出，员工持股和引进职业经理人等重大举措也在运作之中。”

　　尽管老板张洵计划一走就是三年，但周水源也认为博峰的运作不会受到很大的影响。他将在张走后接替他进行管理，同时，公司的具体业务——培训和咨询，会按公司已经形成的固定程序平稳地进行。在一些大的项目上，或者核心的点上，会通过网络进行联系，得到张在这方面的支持。当然张洵将让出一部分股份，具体份额正在商讨，以实现企业在此阶段的平稳发展。这实际上是所有权和经营权的分离尝试。

　　不过对河南天明广告公司的董事长江明来说，放权的尝试却是失败的。1996年，他决定借出国之机退出管理层。他在美国呆了半年，有意不再过问公司的发展，但结果回来后发现公司一落千丈，人气差，业务也减少了，于是不得不重新又回归管理者的角色。

　　中国的民营企业者往往什么都想自己做，因此常常会有一种累死的感觉，而且，由于总经理管的是部门经理的事，部门经理管的是一般员工的事。这样，企业的经营者们往往陷于事务，而没有考虑更重要的战略发展的事情。

　　相比咨询、广告这样的知识密集型企业，以作实业为主的家族企业考虑的可能更多。今天的中国第一代民营企业家，无论年龄还是知识结构都已明显老化，培养接班人迫在眉睫。“李嘉诚＋李泽楷”的模式无疑是他们看得到的最优选择。所以乡企少帅们在坐了没几天老板椅后，又纷纷负笈西行。为了赴美留学三年的儿子回来能顺利接班，万向集团的董事长鲁冠球不得不重新从决策层回到管理层。

　　周海江提到：“许多家族企业都曾高薪引入”外脑”，但成功者鲜见，甚至“引火烧身”。这涉及到一个监督成本的问题，由于中国的职业经理人队伍还没有形成，引进的人才不一定马上能融入企业中来，而且监督成本过高。而用族内人的话，监督成本会比较低。当然前提是其素质要符合企业发展的要求。所以才会有这么多乡企第二代出国深造。”

　　本土立场结合国际化视野

　　“到国外去学习实际上最大的机会是能够带入一种国际化的视野”，袁岳强调，“这种国际化的视野结合你本土化的立场后，能够做出很好的事情。”他说，不见得每个人都要到国外去读书，但你必须对美国或其它国家的游戏规则有所了解，因为它们是全球市场规则的制定者。而且它们代表了先进的生产管理方式，它们所擅长的很多正是我们所缺少的，比如人文协调技术。带着问题去，带着你已经有过的国内经验去，在提升解决问题的能力方面会有很大帮助。加入WTO，给中国企业带来的不仅是机遇，还有挑战。规范化的市场要求规范化的操作。

　　周海江是从企业走向国际市场的角度看待出国留学的：全球经济一体化是大势所趋。民营企业要走出去，与国际接轨，单靠过去国内成功的办法和思路是行不通的，到国外去就必须了解人家的思路，人家的市场规则，这些只有亲自到国外去学习才能解决，如果没有这些，企业在走向世界，走向未来的过程中会慢慢落伍。

　　博峰公司的周水源也认为国际化和本土化的结合必将大大增强企业的竞争力。他说，外国的公司通过雇请本地雇员等方式努力本土化。同样，中国的公司也要加速实现国际化，为客户提供国际标准的服务。如果公司领导者既对国际性的发展潮流有一个认识，加上对当地情况的透彻了解，则必能在与外国公司的竞争中赢取一个发展的空间。

　　第二次反思？

　　二十多年来，中国的民营企业走过了一条艰难曲折的道路。深感民企之弊的周海江认为，从民企的发展历程来看，民企崛起于一个从计划经济向市场经济体制过渡的大背景下，无论是政府还是企业都处于摸索阶段。民企的成功很大程度上是得力于其机制的灵活，以及初创者的冒险精神和抢先一步的商业意识。但中国的民企往往做不大，红不久。大批的成功，又大批的死亡。很多企业在领一时风骚后，即陷入了一个成功——失败的怪圈。首先因为其管理者的素质跟不上企业的发展，在小的时候还能对付，一旦作大，各种问题就出来了，其次企业的制度、经营、管理都不能适应市场的需要。要改变这些东西，要跳出这个怪圈，就必须跳出这个环境，到国外去取经。

　　1997年以来，一些有过惨痛教训的民营企业家初步认识到了民营企业在体制上、管理上、用人上以及投资决策上，所存在的天然的缺陷，开始进行反思。但这些反思主要集中于盲目公关，新闻炒作，以及家族企业劣根性等现在看来非常浅层次的问题。他们在总结经验教训的同时，采取向媒体和同行诉说的方式，求取一种理解。以孙寅贵、乔赢、姜伟等为代表。他们的第一次反思是在传统经济条件下的被动行为，先有失败，后有反思。

　　《中国企业家》杂志主编牛文文谈到：近年来民营企业经营者们反思形式发生了一些变化，体现在遇到问题时，不再采取这种倾诉性的内省，而是停下手中的工作，亲自到国外去进修、考察，寻找可能性的答案。这可以看作是“第二次反思”。第二次反思的形成和全球经济一体化的竞争环境的快速形成有根本上的联系。也是新经济条件下的必然产物。可喜的是新一代民营企业家在危机到来之前，主动地自觉地采取行动，这同第一次反思形成鲜明对比。郑媛申音本报记者黄霁

　　编辑点评这些民企老板牺牲眼前利益，赴学深造，无疑将对中国市场竞争格局变化产生重大影响。