智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。社会经济形态从大工业时代飞跃到知识经济时代，国家之间、企业之间的竞争也从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展智力资本。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，于是众上市公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为自己制胜的法宝。因为人才是知识之本。在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业管理者的必备素质。正如台湾著名企业家王永庆曾经讲的：“一个公司的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形的更重要。因此，企业的经营首需人才”。

　　实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或经理的个人智力资本，一些点子公司、策划公司、信息咨询公司的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。在深圳，出现了企业可以让洋人用他的脑袋来入股的事情。这些都是利用智力资本的突出例证。不过，这还不是对智力资本的大规模、实质性利用。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的“香味”时开始的。让人记忆犹新的是1998年3月份在武汉举行的“’98湖北人才供需见面会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，有公司鲜然打出“抢人喽！”的标语，对高级优秀人才表明了真“抢”的诚意，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司对抢夺目标的要求。这充分表明了上市公司对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国的上市公司已迈向了依靠人才、依靠知识和智能来推进企业腾飞的发展道路。

　　不但如此，为了能使更高级的人才直接参与上市公司的发展与决策，使一流的前沿技术更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、许继电器、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、陆家嘴、风华高科、东方电子等等，都设立了博士后工作站，对公司的发展起到了开路先锋作用。

　　此外，我们还可以通过：一些上市公司的“人才战略”案例来更深入地了解我国上市公司对智力资本的重视程度：

　　㈠中兴通讯的“活资本”战略

　　中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备研制企业，是国务院确定的全国520户重点国有企业之一，被列为国家重点扶持企业集团。目前，公司员工总数为7000人，本科学历以上比例达80%，其中博士后、博士170多人，硕士2000余人。中兴通讯之所以能吸引来如此多的高级技术人才为其服务，就是因为中兴通讯实施了一整套以人为本、让人才变成“活资本”的特殊的人才战略。在中兴通讯的发展中，其生产与研究开发的每一环节无不以“人”为中心，其资金调配、资源配置都是“因人而动”，人才在那里其活的资源就流向那里，始终使企业的生产力配置处于最佳状态。最有力的证明就是中兴通讯充分利用我国通讯高科技人才在全国各大城市集中布局的特征，“因人而动”，在全国各大城市分散设立了十来个研究开发机构，甚至还利用国外的人才优势直接在国外设立自己的研究开发机构，从而形成了支持自身业务发展的独特的研发体系。

　　㈡东方电子的“第一资本”战略

　　东方电子认为：人才是企业最重要的资本，谁拥有最多最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。

　　东方电子从1982年就开始建立围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，从根本上迎接知识经济时代到来的挑战。

　　东方电子智力资本管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个新的价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。

　　在人才战略的第一个阶段(1984年)，他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。在人才战略的第二阶段(1992年)，为吸引更多的专家级人才为东方服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博士后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬、福利制度，加大了分配改革的力度。在人才战略的第三个阶段(1994年)，东方电子借国家深化改革的机会，成功改造企业产权体制，全公司800员工中774人成为股东，1997年成功上市，并于1999年11月成为深圳股市高科技板块成份股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响企业发展的最大问题，同时也标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。

　　在东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面企业集合了上千人的本科以上学历的人才，另一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。在一个只有1700余人的企业中集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会：

　　一是建立金字塔结构。他们建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，从而形成强大的集团开发能力。

　　二是建立金宇塔人才结构。他们以1(博士或博士后)：8(硕士)：16(本科生)的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家级人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。

　　三是建立一个专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。

　　通过这样的一种组织体制。保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。目前，东方电子有博士及博士后49人、硕士508人、本科781人。

　　(三)北京城建的“一线”措施

　　“博士当项目经理、硕士当主任工程师、高级人才上施工第一线”，这是北京城建股份有限公司最近在施工生产中为广泛开展科技创新、提高工程质量而推出的重要举措。高级和优秀人才充实到施工生产第一线后，大大提高了工程质量，促进了施工技术的发展。仅去年一年，由公司承建的文化部办公楼、北京水源九厂等17项工程一获国优、两捧“鲁班”，14项被评为北京市优质工程。同时，具有国际先进水平的“地铁与轻轨线路综合工程设计CAD研究”等9项技术获建设部和北京市科技进步奖。