曾经引领辉煌的"爱多军团"今已劳燕分飞。创造过市场奇迹的爱多正面临破产的结局，大幕垂下之际，人们不禁要 问：爱多输在哪?

　　这是不少企业界人士共同关心的问题。在一个反省的年代，任何一个失败企业的教训，都有可能成为全社会的共同财 富。借别人的酒杯，浇自己的块垒是许多感受着危机的企业的必然选择。

　　胡志标的被拘和爱多的临近破产，使这个问题再度成为热门话题。

　　笔者近年来专注于民营企业发展的研究，与太阳神、巨人、爱多等企业保持着密切的联系，对这些企业的每一步发展 给予极大的关注。早在爱多危机爆发的一年前，笔者就发表过《爱多能否扛起二亿一》等文章，对爱多超常规的发展表示忧虑 。爱多危机爆发后，笔者广泛接触过爱多的一些中高层人士、经销商、供应商，并与关心爱多问题的其他相关人士进行过深度 讨论，由此也总结出自己对于爱多问题的看法。

　　偶然的成功，必然的失败

　　从最浅表的层面来看，爱多输在急躁冒进上。人们很容易将秦池等企业失败的教训套在爱多身上，也很容易将"标王" 与爱多的失败联系起来。但这些问题总的来说，都与企业的发展战略有关。事实上，胡志标本人也最终承认，如果让他再作一 次选择，他会选择一条稳健的发展道路(详见本报4月15日《赢》周刊上记者对胡志标的专访)。爱多与秦池和巨人等企业 所犯的错误都是相同的，那就是将偶然的成功当成必然的经验，忽略企业发展的基本规律。胡志标当初靠在广告上敢于投入取 得成功，史玉柱也是靠着仅有的4000多元钱背水一搏创立起巨人的品牌。问题在于，这些企业在成功以后，都将这些偶然 的东西上升为必然的规律，认为在中央台或者市场上开进一台桑塔纳，就能开出一台奥迪，而完全忽视边际效应的问题。其实 ，即便是在边际效应允许的限度内，巨大的投入与巨大的回报之间也同样是惊险的一跳。这一跳好比柯受良飞黄，一个环节处 理不好，就可能粉身碎骨。巨人大厦如果不是非常不巧地建在三条断裂带上，如果不是珠海两次水灾，额外耗费许多资金和耽 误工期，巨人集团的命运可能完全是两个样子。但是，一个企业，一旦形成了这种赌博性的思维，就很难用一种正常思维来看 待企业的稳健发展，也很难从一列快速飞奔的列车上跳下来。有人说，秦池如果第二次不拿标王，也许它会怎样怎样。其实这 样的假设是不可能发生在秦池身上的。开弓没有回头箭，既然穿上了红舞鞋，就不可能轻易停下来。对于爱多来说，同样存在 这个问题。所以胡志标的最后总结应是痛定思痛的结果。

　　先天不足，后天失调

　　由于企业发展战略上的定位，决定了爱多不可能有很扎实的管理和很有凝聚力的企业文化。爱多不是没有管理人才， 如后期负责除财务和营销外全盘工作的李福光曾在康佳、嘉华等企业担任过重任，爱多负责其他各项工作的高层管理人员也都 颇有来历。但这些人才明显缺乏很好的整合。就整个企业来说，过快的发展根本不允许企业在管理上作一些基本的积累。在企 业文化上，爱多同样乏善可陈。虽然"我们一直在努力"的广告感动了不少中国人，但是并没有感动多少爱多人。笔者与太阳 神、巨人等企业的一些干部都保持密切的联系，这些人在企业出现危机甚至失败后，都对企业有深深的认同和眷念感--即便 他们曾经非常激烈地批评过自己的企业。但除了极少数人之外，爱多的绝大部分原中高层干部都对爱多深表失望，这一方面是 因为他们都觉得输得不明不白。另外一方面，恐怕也与大家来自天南海北，匆匆走到一起而又没有充分的时间形成与企业的认 同有关。

　　许多基础管理和企业文化建设都相当出色的企业尚难避免出现这样那样的问题，更何况一个没有良好的基础管理和企 业文化的团队呢？

　　产权问题是爱多的关键问题

　　民营企业仅仅是产权明晰是不够的，还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热 ，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一 手遮天是分不开的。

　　爱多有三个股东，除了胡志标外，还有中山益隆村和胡的旧时好友陈天南，三者的股份比例是胡、陈各占45%，益 隆村占10%。但到了后来，陈天南完全被摒弃出局，爱多成为与他不相干的企业，他甚至对自己投资的企业的财务状况一无 所知。这种状况类似国有企业中的"内部人控制"，也就是说，胡志标作为股东之一，在经营爱多的过程中，实际上已取得了 控制企业的绝对权力。由于部分所有者的缺位，胡志标的权力缺乏制约，由此极易导致两个问题：一是决策失误；二是主导企 业利益的分配。爱多危机之所以公开化，正是由于陈天南不满胡志标擅自成立两家与己无关的子公司而引起的。我相信，如果 爱多不是这样一种股本结构，如果陈天南不是对企业完全没有发言权，爱多奇迹一定不会这么快就结束。

　　家族式管理加速矛盾爆发

　　由于产权问题的存在，就不可避免会出现第四个问题，就是家族式管理的问题。本来爱多不是一个家族式企业，但是 由于企业部分所有者缺位，使企业逐渐变成了胡志标个人的企业，因而家族式管理势在必然。因为只有家族式管理，才能够与" 内部人控制"的要求相适应。林莹成为胡夫人并主管财务后，爱多内部产生相当大的反响。一时间，所有人似乎都成为了局外 人。爱多挣了多少钱，企业财务状况如何等等，大家都一概不知。到了后期，大家更是被要求做好自己的事就行了，不用管其 他事，企业高层管理人员完全失去对企业的认同，结果纷纷走人了事,导致爱多失去消除危机的基本条件--人气。胡志标做 出此举，如果不是另有考虑，应是最大的不智。

　　不按常理出牌

　　企业家有多大的人格，就可以办多大的企业。这一点对于民营企业家来说尤其如是。

　　在爱多处于鼎盛期时，企业内部对于胡志标有一种评价，说胡志标是一个不按牌理出牌的人。这是一个相当褒义的评 价，从胡志标的市场感觉和他敢作敢为而且取得了初步成功这一点来说，他于这一评价当之无愧。但作为一个企业家，不可能 老是不按牌理出牌，尤其是在与企业的价值链的各个环节的合作上，不按牌理出牌是不可想象的。一些爱多高层员工在离开爱 多时，甚至连薪水都没有拿足。但他们也无可奈何，因为他们在签订合同以后，胡志标压根就没有再将应该归他们持有的那一 份合同留给他们。在与经销商和供应商的合作上，胡志标同样没有按牌理与他们游戏。同样的操作模式，爱多出事了，步步高 和金正就没事，这里面说明什么问题呢？说到底是信誉问题。到了后来，胡志标出牌更加不按常理了，"爱多"商标的官司之 所以爆发，与胡志标也有很大的关系。

　　当然，得出上述结论的前提是，爱多在财务上并不存在巨额资金去向不明等问题。如果这个前提不成立，则对爱多败 因的分析应在另一个层面展开。熊晓杰