1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国 建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消 费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。

　　尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那 些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近 几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成 长壮大起来了。去年6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了 我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获 得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。

　　在中国民族饮料工业的压力下，美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。

　　美国可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可 乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那 鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用 配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。

　　随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推 出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一 贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异 市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的 健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。中国饮料市场近年来迅速扩展，涌动着无数诱人的商 机和展现出广阔的发展前景，在这样的市场环境下，可口可乐营销策略的改变是值得我们深思的。

　　与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略，娃哈哈是中国具有很高知名度和美誉度的著名品牌，以儿童 、青少年为目标消费者，在儿童营养奶市场上占有半壁河山。同时又依靠品牌在消费者心中的有利优势，推出了娃哈哈品牌的 纯净水，每年收入在10多亿元以上。其品牌延伸是相当成功的，但是令人吃惊的是娃哈哈又以波澜壮阔的声威推出了非常可 乐，而且主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，这就令人费解了。首先且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民 族自尊心联系在一起使人明显感到牵强，单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的。面对激烈的市场竞争，可口可乐尚且 在缩小自己的目标顾客覆盖面，而非常可乐却想把所有的中国人一网打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。

　　虽然非常可乐一面世就传来销售良好的消息，半年内销售了20万吨，但是，我认为这种现象，有些类似于过去 不少企业拼设备上产值的笨办法，娃哈哈在这里拼的是企业的无形资产，在利用原有的品牌资产和营销渠道，加上不惜工本并 有煽情之嫌的广告投入，所有这些因素加起来也不足以长期维持推销一种目标市场定位不准确和品牌延伸错误的产品。当竞争 对手的目标市场策略非常到位并产生效应时，非常可乐会突然出现一个非常不幸的结局，甚至会累及十分可爱的娃哈哈品牌。 　　深圳亚太经济研究会副会长