拉姆·查兰访谈：领导力--囊括在执行中

　　“无论你是在运营通用电气还是东芝会社，或者是印度的一个小鞋店，有些最基本的商业问题你是需要处理好的。”拉姆-查兰——《执行》的作者，这样告诉商业周刊的记者。

　　戴斯:你会首先把自己形容为什么角色？教师？顾问？还是一个作家？

　　查兰:哪个都不是。我所做的事情融合了很多角色。我给执行官们上课，我也做企业 管理的工作。你很难给我定位，是因为大多数人只看到了单一的处境，但是我很幸运的是看到了管理者们面临的各种问题。所以我的主要重点在战略、领导力、组织结构和董事会。

　　戴斯:在美国企业的董事会圈子里你的名气远远大于你在社会上的名气。这是您有意这样做的吗？

　　查兰:我的确是有意避开过多的大众注意。只在最近我才开始写一些书。我的名声主要来自口碑。这就意味着你每天都要做出贡献。不论你在哪里，人们都希望从你的工作中看到价值。这种价值就是把一些理论、点子能够真正被我服务的企业所吸收。所以与其他人区别的是，我不会跑过去跟人说，嘿，这里有一些什么样的工具，你的问题是什么？我走过去，说，让我看看你的问题是什么，看看我如何才能够帮你。这就是区别。

　　戴斯:您曾经被形容为“云游四海”。每年你花在路上的时间实际有多少？

　　查兰: 26年前到现在，我百分之百的时间都在路上。我没有办公室，没有家。到哪儿我就定哪儿的酒店。

　　戴斯:看你的工作方式，很注重实际。是否因为你做过很多实际的顾问案？

　　查兰:在我形成我自己观点的时候，我在哈佛和西北教书。但我发现很多观点要转变为现实很难。所以我转而关注环境、行业、全球经济因素，然后总结出一个具体解决方法。大多数理论并不实际，但是其他思想领袖们似乎更习惯用一种他们口袋里现成的观点来解决世界上的实际问题。

　　戴斯:您的意思是您并不这样做？

　　查兰:我第一步永远是要找出这个公司面临的问题是什么，挑战是什么。然后再来处理问题，这也是最让人受益的部分。

　　戴斯:您鼓励大公司的执行官们借用一种街头小贩的思维方式。为什么呢？

　　查兰:纽约证交所、伦敦证交所的每一个上市公司都必须回答同样基础的一些问题。如，你的利润来自哪里？你的增长来自哪里？你的库存怎样？你的现金流怎样？你了解顾客的什么需求？为什么你能在竞争中胜出？这些是一个街头小贩也要懂的问题。如果你真正掌握了这些要素间的关系，你就掌握了成功的核心。接着你就得学习如何逐步增长。所以不管你是通用电器的总裁还是什么大公司的总裁，这些基本上都一样。但如果你不掌握这些核心，你就很难去掌握增长。

　　戴斯:那么，运营一个像通用电器这样的大公司和开一个鞋店本质上有没有区别？或者遵循的是一种放之四海而皆准的规则？

　　查兰:可以说是放之四海而皆准的规则。但区别在于增长、组织的复杂性和纵深度。这是非常大的区别。但一旦到最终决定层面就又殊途同归了，因为最终决定必然还是要解决以上这五、六个问题。

　　戴斯:《执行》，这本你和拉里-博西迪一起合著的书的第二标题是如何完成任务的学问。但执行是不是一个管理中不可分剥的部分？它是不是不应该独立成为一个规则？

　　查兰：这是个好问题！很多人都谈论理论、远景、使命和战略。他们用很多高层面的词汇，但是要实现，需要更多的东西。要做到完美无缺的执行，更有它自己的规律和工具。但如果领导者们、经理们不懂得这些规律的话，执行就变成了一种空谈。

　　戴斯:有执行力文化和没有执行力文化的公司的主要差别是什么？

　　查兰:每个人都喜欢谈论文化，但如果你不能使文化运营起来，文化其实只是浮在表面的两个字而已。文化本身并不够。领导者必须要推动执行，但你也必须进得更深去看看企业中哪些不同的过程聚合起来才能创建新的文化。这些过程中哪些是在有效的进展？哪些出了故障？哪些能带来财务上的回报？哪些不能？然后，你决定如何去提高那些没有带来成效的过程--------你的方法论是什么？

　　戴斯:这样会不会让一个注重财务数字的公司完全忽略了其他呢？

　　查兰:不会。因为久而久之你就会发现你站在了一个关于人的难题前面。这就是社会系统。这也是很多公司失败的原因。在《执行》这本书里面我们正是去探讨财务数字和社会系统如何重要连接的问题。

　　戴斯:您曾经和很多商业领袖合作过，包括一些大名鼎鼎的人物。那么，在您看来一个现代的首席执行官最重要的特征是什么？

　　查兰:每个人都有他自己的一套理论。但在我看来重点在这里。如果是一个不算短命的首席执行官，也就是说在这个位子上做到四到五年，那么最重要的第一条是为合适的岗位挑选合适的人。这比战略更重要。其次就是选择一个正确的方向走。这两点最关键。

　　戴斯:您专长的还有一项就是首席执行官的交接。为什么那么多首席执行官交接失败？

　　查兰:主要两大因素。一，很多公司都称自己有内部接班人计划，事实上大多数计划都流产了。政治因素居多，这里面的故事也很多。但这个问题是没有什么方法可以去化解，这也是它最难办的原因所在。二，还有很多公司都没有交接人计划。比方说IBM公司，在70年代和80年代它内部有很棒的接班人计划，但都流产了，所以后来就请进来一个外援。这个系统计划中漏洞在于它没有去关注商业本质问题，如赢利还是亏本。郭士纳来了之后就干得很漂亮，因为这是他在美国运通的擅长，而且他最后也在内部培养了一个很好的接班人。企业通常在本身已经相当艰难的时候才被迫请进外援。像郭士纳加入IBM的时候，公司已经一团糟。

　　戴斯：关于首席执行官失败的问题您也发表过很多文章。那么现在，他们是否还是因为一些老问题而失败还是又出现了一些新的问题？

　　查兰:主要问题还是一致的，他们缺乏执行力。

　　戴斯:我们也看到越来越多首席执行官失败的例子。为什么会这样？

　　查兰：如果你既不培训人才也不通过正确的接班人计划来选拔人才，你还能期望什么？商学院并不培养领导力。他们训练的是工具、技能和格式。没有一个商学院可以培养领袖人物。领袖人物大多从军队、运动竞技、政治竞争和工作中培养出来，而商学院在培养领袖人物方面没有什么能力。

　　戴斯:这是不是商学院的一大败笔？还是因为他们不能平衡发展？

　　查兰：商学院从来不对外宣称他们在培养领导者。他们挑选一些领导，然后给他们更多的工具。所以不算是他们的失败。他们很清楚什么能、什么不能。也许领袖的培养最好的阵地还是在战场上。培养领导者是企业自己的任务，给他们领导的经验，然后给他们评估，让他们进一步锻炼。企业必须要这样做，但很多企业并没有这样。他们现在这么高的失败率也就在意料之中了。另外一个常见的案例是，很多企业在选择领导人物时很容易去关注对方的智商。关注智商说明他们会任命一个演讲很精彩的聪明人。这样的人看起来很是长袖善舞，但当他们面临一些需要完成的任务时，他们并不具备足够的技能。

　　戴斯:很多领导力的书都引用很类似的例子，像杰克-韦尔奇，里查德-布来森，邱吉尔。这样偶像型人物有没有实际的帮助？

　　查兰:我和杰克一起工作过很长时间。你能从这样的人身上学到的是他们在用什么的商业工具。他们的角度是什么？他们的什么想法使他们成功。这和把他们仅仅当成偶像不同。没有两个杰克-韦尔奇，没有两个里查德-布来森，也没有两个邱吉尔。但可以借鉴一些点子、技术和工具。谁若是要模仿他们注定是要失败的。谁若想真正从一些成功的人身上学到点东西，包括以上几位，他就一定多多少少有些益处。

　　戴斯:是不是杰克-韦尔奇对什么能促进他成功有很清楚的认识？

　　查兰:我认识他很长时间了。如果你仔细读他的书，他有谈到人才选拔的问题。而且他很清楚他要把这个公司带领到什么方向。这就是他成功的两大支柱。这也是可以去学的两大方面。