---- 今天的跨国公司，通过全球统筹已经将企业价值链条上的所有环节都进行了充分的优化。其运作特点就如 同现代战争，任何一个微小的局部行动背后都有着庞大的战争系统在后台做着实时的支持。因此，我们民族企业与跨国公司之 间的竞争，表面上是具体的产品和服务的竞争，而其背后，真正较量着的是整个企业系统的设计、谋略、实力和运作效率。下 面的这篇文章，从不同角度，描绘了跨国企业进入中国的进程，并对一些全球著名跨国公司在中国的行动作了“管中窥豹”似 的介绍，希望能够对读者了解跨国公司全球扩张的战略有所帮助。

　　---- 从1978年开始的改革开放，使中国的经济终于逐步地融入到了已经高度联结为一体的世界经济体系中 。就像被重复多遍的口号所表述的，需要世界的中国也同样被世界所需要，目前在全球范围内，中国已成为外商直接投资（F DI）的重要引进国。寻访历史的轨迹，进入中国的外资企业从无到有，从少到多，同时也从以周边的港台、日本、东南亚为 主，发展到全球范围。在这个过程中，国外跨国公司在中国的投资和企业运营留下了一条非常清晰的轨迹。

　　“桥头堡”里的遭遇战---- 一般在军事行动中，被派去打头阵的先头部队往往人数不多但都是最优秀的，因为 在打“前哨”的过程中，往往发生的都是遭遇战，投入大了反而会冒更大的风险。遭遇战可以为大部队搜集经验和信息，而且 如果先头部队能够保住“桥头堡”，大部队以后付出的代价就可以大大降低。这个模式显然被跨国公司们很好的利用在自己的 全球化扩张战略之上。 ---- 跨国公司真正进入中国进行投资是从80年代中期开始的。那时候由于对中国的开放政策 还没有把握，再加上对中国市场的不了解，所以真正在中国投资办企业的跨国公司还屈指可数，就算已经通过合资方式建立公 司的，也全都是出于“抢占有利地形”的考虑，能不能赚到钱、能不能获得高速增长，这些基本上都是第二目标。在这个“前 哨”阶段里，惠普（HP）公司应该说是一个典型的代表。

　　---- 1981年，惠普在中国设立了办事处，4年以后，进一步投资成立了合资的中国惠普。合资的第一步自 然是选择合资伙伴，而现在看来，这种对“本地向导”的选择其实就是一场“遭遇战”。惠普公司当时的选择有两个，一个是 某国营电子仪器厂，一个是中国电子技术进出口总公司。从以前的跨国运作经验和短期利益来看，选择仪器厂是最合适的，因 为它可以通过产品比较快的“变现”。但是最终惠普选择了“中电”公司，原因其实很简单——在与双方交流的过程中，惠普 发现“中电”有与国外厂商打交道的经验，与惠普的沟通障碍相对较少。更重要的是，惠普敏感的发现，在还没有完全开放的 中国，“中电”身边的资源更为丰富，这对一个想在本地扎根的“外地人”来说显然更有价值。现在事实证明，惠普在当年的 选择是明智的。

　　---- 1985年中国惠普成立后的第一批员工大多是国家干部，由于当时国家成立合资企业的目的就是要培养 自己的技术，所以这批筹建人员，天天在想的就是如何研究开发，如何制造出国内以前没有的产品，但就是没有人想销售，因 为客观上产品卖的出去卖不出去与他们并没什么关系。不过，那时候业绩也确实是没发讲的，国家各方面的限制太多，中国惠 普基本上是靠国家分配的进口配额过日子。那时候与其说惠普是在中国做生意，不如说是在建立“桥头堡”。

　　---- 在这个今天看起来有些“搞笑”的阶段，像惠普这样最早进入中国的跨国公司却经历了许多场非常关键的 “遭遇战”。在中西方文化上、管理体系上的差异，以及与国内政策的冲突等等，整整让它们消化了6、7年。

　　---- 当时中国惠普是合资企业，受“本地习俗”的影响，公司的管理与美国惠普几乎完全不一样。从市场营销 到内部考评，从激励机制到对上级的称呼，几乎没有一个不别扭的。当时惠普（外方）只能一点一点的，同时还必须非常策略 的去同化所谓的“中国惠普之道”。比如，现在的惠普公司大中国区总裁孙振耀坦言，1991年1月份他被从台湾调入中国 惠普的时候，承担的第一件工作就是想办法在不违反国家政策的前提下尽可能的激励公司的员工。那时候中国惠普的最高工资 是450元，而且部门经理与普通员工的工资差距只有50元，这与不同员工承担的工作量很不相称，同时也很难激励员工通 过自己的努力向更高的岗位发展。当时孙振耀就负责搞了一大堆什么衣服补贴、住房补贴、旅游补贴、教育补贴，过年过节再 买菜买油，然后每一个季度负责分一次房。特别是分房，按照国内的“传统”总是要有人来走后门的，那时候既要激励员工又 要维护团结的工作恐怕并不好做。

　　---- 但是，没有这样一个渐进的演化过程，中国惠普恐怕也不会有以后的“大飞跃”，有理、有节的“抵抗” 实际上正在为后面的“反攻”积累经验和能量。1994年，可能对大多数外资企业都是一个重要的年份，国家大量新政策出 台和大量限制的解除，加上“遭遇战”积累的成果和“桥头堡”的稳固，跨国公司在中国的运作似乎已经到了一个量变到质变 的转折点，多年来像惠普这样在管理、渠道、企业文化方面一点一点的雕琢，终于变得大刀阔斧起来。因为它们早就认为，一 个全球性的公司，应该只有一套企业文化，一套管理体系。如果这些体系随着社会环境的变化而脱离原来的轨道，实际上也就 失去了企业的竞争力。

　　---- 进入90年代以后，跨国公司在中国的独资企业一直在增长，独资经营在外商直接投资实际利用额中的比 重已经从80年代初的2％上升到1991年的23.8％。合资企业更是遍地开花，比如日本的松下电器，到1995年时 在中国的合资企业就已经多达28家。这些跨国公司在中国市场的销售额一直保持着年平均48%的增长速度，中国市场在其 全球战略中的位置也一直不断提升。这种变化显然也被那些还没有完全进入中国的跨国公司所注意。于是，跨国公司进入中国 的高潮在90年代初便骤然出现。

　　---- 90年代初，特别是1992年以来，在中国的外商直接投资类型发生了显著的变化：（1）投资总额和 单项投资额急剧增加；（2）一部分投资从劳动密集型向技术密集型转变；（3）大型跨国公司（MNEs）系统地进入中国 市场。在一些重要行业，跨国公司成功地击败了一些主要中国竞争对手，显著地提高了市场份额，甚至完全占领了市场。例如 ，在化妆品和洗涤剂行业。

　　“突击队”的“武器”---- 在90年代初外企进入中国浪潮中，中国市场上，有不少跨国公司都似乎是一夜之 间就取得了令人“眩目”的成就。这除了归功于前几年在中国的经验积累，那些一举冲进中国市场的“突击队员”们手中的“ 武器”也是个主要原因。这些在市场营销和企业运作方面的“海外来风”，现在看起来也许没什么新奇，但在当时，简直就是 “拿小刀的碰上了拿机关枪的”一扫一大片。 ---- 日化行业的美国P&G公司（宝洁），自从1988年在广州成立 合资企业以来，经过近10年的时间，在全国已建立11家合资企业，并且成长为国内日化行业的“老大”，同时，还被公认 为是“最具本土化品牌”和“中国最受赞赏的外资企业”之一。

　　---- P&G这样一个年销售额380亿美元、在全球企业500强中排第62位（1998年数据）的企业， 有超过一半的销售额来自美国之外的市场，并且这个比例还在逐年上升。应该说，P&G在这方面的经验，特别是在跨国市场 运作方面的经验，是它在中国成功的重要原因之一。

　　---- 在进入中国市场之前，P&G曾经动用大量人力物力，去了解中国消费者的生活习惯。例如了解他们怎样 洗头、怎样刷牙；他们对自己正在使用的产品哪些地方满意，哪些地方不满意；中国消费者对什么样的宣传方式反应最强烈， 等等。更重要的是，像这样的市场调查工作，宝洁公司10年来从没有停止过。当然，这里面既有成功的经验，也有失败的教 训。例如，在市场调查中，他们曾经发现许多消费者宁愿经常购买小包装的产品而不愿买大包装的产品，这与美国人的消费方 式正好相反。于是，他们开发了小袋装的洗发香波，结果大受欢迎。但是，当他们把这个概念推广到护肤品和妇女卫生用品领 域时，却因为并不实用而被市场拒绝，甚至造成这种产品不得不停止生产。不过，面对这些在跨国经营中不可避免的问题，宝 洁公司的反应速度确实很快。

　　---- 值得一提的是，有人说，宝洁公司之所以在中国获得这么高的认同度，中文名字起得好是个重要原因。无 论是“宝洁”这个名字，还是后来相继推出的“飘柔”、“海飞丝”、“碧浪”这些品牌，都给人一种“本地化”很强的亲切 感。其实，在如此细微之处花这样大的功夫，也正是像宝洁这样的跨国企业能够取得成功之根本。

　　---- 到1997年，国内轿车制造业的100%、软饮料制造业的99%，都有跨国公司的投资。电视机、摄 录像机制造行业，外商投资企业的销售份额为67.7%，方便食品制造和肥皂、洗衣粉等，分别为87.7%和89%。其 中，跨国公司占据了很大的份额。

　　---- 根据下图，跨国公司出口/销售额明显低于全部外商投资企业，可见跨国公司与港台企业相比，更侧重于 对中国市场的利用而不是对国内生产资源的利用。另外值得注意的是，全部外商投资企业的销售利润率高于全部企业的销售利 润率，而其中跨国公司的销售利润率又是最高的（6.37%）。

　　---- 为什么跨国企业的利润率最高？为什么跨国公司可以拥有那么高的市场占有率？这个问题回答起来将会非 常复杂。不过，从几家跨国公司在中国的投资和运作中，我们还是可以多少看到些线索。

　　---- 在第一批进入中国的跨国公司里，可口可乐是不可不讲的。比大多数跨国公司在中国真正开始“发力”的 时间稍早，1989年，可口可乐和它的“冤家”——百事可乐就在中国开始了“总攻”。那一年，在两个美国饮料军团的新 战场上，中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。与此同时，可口可乐却乐不可支地占 领了杭州90％的饮料市场。一个小学生的话可以为这种结局作一个注脚：“我愿意喝可口可乐，因为它到处看得见，又好看 又好喝。”

　　---- 这种“无处不在”的经营理念正是可口可乐的闪光点！比如可口可乐系统的厂家购置运输车辆，负责把饮 料送到零售商手中，并且无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞，想尽办法铺市场。据说，可口可乐内部甚至曾经把自己在中国市场的 “无处不在”注解为“让街上卖茶鸡蛋的老太太都改卖可口可乐。”另外，可口可乐一向以广告投入量大而著称，每年都结合 促销活动推出大量广告，并参与所有重大社会活动，包括各种体育赛事、文化事业、救灾扶贫等。而且市场越是不景气，可口 可乐越是要加大广告宣传的力度。其结果是大城市里的人们差不多每天都会与可口可乐打几个照面。

　　---- 可口可乐的在华投资与其它跨国公司也有所不同，因为它并不要求多数股或控股。可口可乐与在华20余 家灌装厂的关系主要不是通过资产纽带维系，而是通过特许灌装权来维系。换言之，可口可乐公司主要通过自己品牌的巨大影 响力来控制相关企业。这种方式对于可口可乐公司而言，更易于发挥当地企业的优势，并提高投资成功率，同时又有低成本扩 张和降低风险的好处。试想，如果都要以自己的资金为主进行投资，可口可乐公司在中国迅速建立23家颇具规模的现代化饮 料公司的成本会很高。实际上，可口可乐在全球建立的1200多家灌装厂，大都走的是这条路。

　　---- 1993年以来，中国已经连续数年成为世界第二的外商直接投资引进国。到1996年底，中国已吸收 2839.4亿美元外资（国家统计局1997），其中61.6％为外商直接投资。其实1992年以前大部分年份对外借 款是利用外资的主要部分，曾占利用外资的60—70%。后来外商直接投资在利用外资总额中的比重急剧上升，成为利用外 资的主要部分。1992年至1996年期间, 外商直接投资在利用外资总额中的平均比重约为74%。

　　---- 经过了80年代的“小心翼翼”和90年代初的“汹涌澎湃”，外商对中国的直接投资增长开始在199 5年以后平缓下来。其中的跨国企业直接投资也已经开始减少。根据《中国统计年鉴（1997）》中的，国家外汇管理局1 997年年度国际收支平衡表，以及1998和1999年外经贸部关于利用外资的统计，我们可以得出以下这个关于外商1 991年来直接投资的统计曲线。

　　---- 尽管直至1997年外商直接投资的实际利用额持续上升，但其协议的项目数和金额基本上是处于一个稳 定的下降趋势。协议额的下降预示着外商直接投资的实际利用额的增长率在未来可能下降。据国家统计局统计，到1997年 ，全球500强中在中国有投资的已经接近300家。当时不少已经在中国站住脚根的跨国公司，已经把重点从“大手大脚地 花钱”转向了“精打细算地赚钱”。企业的效率似乎成为了它们在这个阶段最强调的指标。

　　“大部队”的“本地化”---- 随着中国市场突破口的逐渐打开，进入中国市场的跨国公司越来越多。而这种“ 大部队”的涌入，使得不少跨国公司在中国迅速进入了“消化阶段”。这时候，跨国公司在跨国经营中最关键的“本地化”过 程已经全面展开，并且集中体现在产品和管理的本地化上。 ---- 可口可乐公司在中国市场上大力推进可口可乐品牌系 列饮料，同时也付出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，以实现品牌本地化，例如“津美乐”、“天与地”、“醒目” 等等都属于这种情形。与其类似的还有前面提到的宝洁公司，宝洁进入中国先后建立了十几个本地化的日化品牌，不但在心理 上赢得了国内消费者的认可，同时也在降低成本的基础上增加了产品的“厚度”，获得了更大的利润。应该说，在中国根基比 较深的跨国公司大多都有类似的策略。

　　---- 值得注意的是，这些跨国企业在投资策略上注重长远，并且全心致力于自己的专业行业。其实中国市场有 许多投资机会能够轻松赚钱，外资企业又有强大的资金后盾，它们为何不为之所动，宁愿投资几千万、几个亿美金去做自己的 专业，精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入去取得它们所需要的市场份额？在中国大陆，像可口可乐、宝洁这样的巨型跨国 企业，从来没有介入过房地产和股票热潮。甚至，在厂房和设备上的投入往往选择低成本的运作模式，比如去租借现成的厂房 ，甚至去购买中国企业盲目引进而搁置的二手设备。

　　---- 芬兰的诺基亚公司应该说是在中国投资的外资企业中产品本地化比较成功的代表之一。去年诺基亚在中国 的销售额占到了其全球销售总额的15%，仅次于其在美国17%的销售额。对诺基亚来说，中国市场已经是一个极为关键的 战场，甚至可以说，没有在中国市场的成功，诺基亚公司就不可能在全球500强中得到那么高的排名。

　　---- 据诺基亚（中国）的总裁林启中先生透露，1999年诺基亚（中国）的出口额为10亿美元，其中60 %左右都是本地采购的元件。达到这个比例并不是一件很容易的事情，在它背后，诺基亚公司对本地合资或合作厂商的培养很 是花了一番功夫。因为移动通讯设备不像食品、玩具这么简单，它的技术含量相对要高很多，实际上诺基亚在中国产品本地化 的过程中，遇到的最大问题就是配套的本地企业达不到自己的技术要求。为此，诺基亚在帮助配套厂商方面花了不少的精力。 同时，诺基亚在中国建立合资厂的步子一直走的很坚决。1994年国家曾经制定了一个关于通信产品进口限制的条例，但当 时并没有实施。而诺基亚在其后的4年里中抓紧时间建立了4 个大规模的合资生产厂，结果到1998年条例实施的时候， 诺基亚已经可以很潇洒的说：“没问题，我们所有的手机设备都可以在本地生产了。”

　　---- 本地生产不但降低了诺基亚在中国的销售成本，而且由于国内的生产成本和元件成本很低，诺基亚以此为 自己在全球其他市场“变现”了很高的利润回报。与之类似的还有摩托罗拉，摩托罗拉在中国的成功似乎对其在全球市场的发 展具有某种“转折性”意义，它全球有 7% 的投资额放在天津，而有18%的利润也来自天津。显然，产品本地化给他带 来的好处也不亚于诺基亚。当然，这有一个前提，就是它们在产品上必须有一个全球统一的策略。也就是说，任何地区生产的 产品，从设计到制造都必须是从全球着眼，符合全球的统一标准。同时又必须考虑到本地特色——比如人机界面问题——而又 不应该滞后于产品的开发，以使在整个跨国公司每一个本地化的节点都应该有一种可以互相“兼容”的感觉。实际上，这也是 跨国企业建造自身系统效应的一个关键环节。

　　---- 说到管理的本地化，惠普大中国区总裁孙振耀曾经根据中国惠普的发展总结了这样一个管理本地化的顺序 ：人力资源（深化程度：高）——内部管理（深化程度：低）——组织结构（深化程度：高）——市场战略（深化程度：中） 。

　　---- 因为，第一，跨国运营必须有本地化的人力资源链条才可以运转起来，而且本地化程度越高往往运转中的 “摩擦”就越小，当然效率也就会越高。第二，内部管理完成本地化有利于合理适应当地环境，但是考虑到跨国企业的全球统 一管理体系和企业文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控 制就会出现矛盾。第三，不同国家的国情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国企业的分公司在组织结构上也因之一定要 尽快做出相应的调整，以求效率的最大化。第四，根据各国情况的不同，市场战略肯定也会有差异。比如惠普目前的全球战略 是全面转向E-service，但是中国市场显然还是处于完善基础设备的阶段，所以就需要在全球战略和本地市场战略中 找到一个平衡点。其实，这种优先顺序和深化程度的划分，似乎代表了不少跨国企业的观点。

　　---- 关于高层人力资源的本地化，可能用这样一句话来描述比较合适：跨国公司刚进入中国的时候，管理者是 “老外”；公司业务开始走入正轨后，管理者变成了“港台”；摸爬滚打7、8年后，管理者中“久经考验”的“土著”逐渐 增多，最终取代“港台”完成本地化。今天，国内的跨国企业似乎正处在管理本地化的第三章的高潮部分。

　　---- 孙振耀认为，这种趋势与中外人员各自的优势有很大关系，惠普一向充分信任中方人员的执行能力。但实 事求是地讲，由于各种原因，在宏观策略和专业管理上外方人员一度占有绝对的优势。因此，必须在跨国运营的不同发展阶段 按照功能进行合理的组织，让他们各施所长。实际上，近年来惠普公司每两个月都会派两个中国本地的部门主管去美国“体验 生活”一段时间，跟着美国的“师傅”开会、订计划、跑客户等等，实际上就是希望可以透过环境的变化来改变观念。也就是 说，这些未来的本地管理者在外表上还是“土著”，不过，“芯”已经换成国际化的了，那时候他们与外国管理者其实已经没 有了区别。

　　---- 到今年，跨国公司进入中国已经有了20年的时间，应该说，这些跨国公司对中国经济结构的影响，明显 不同于本国企业和其它外商投资企业（主要是港澳台企业）。这些影响包括：使政府失去某些结构调整的主动性；使中国经济 更易受国际市场的影响；同时也使行业内部和行业之间的收入分配发生变化。但同时，跨国公司进入中国也带来了明显的“溢 出效应”。从产业间溢出效应来看，跨国企业客观上使国内中间产品供应商提高了质量和降低了成本（后向溢出），并且促进 了产业结构升级；同时跨国企业的技术和产品提高了本地客户企业的生产率（前向溢出），促进了国民经济的快速发展。

　　---- 比如，中国轿车生产在开放之前近于零，通过与德国大众等世界主要汽车生产商合资合作，技术水准和档 次显著提高，短短数年走完了发达国家几十年的路程，形成生产 50 多万辆的能力，国产化率达 85% 以上。被誉为 三资企业杰出代表的上海贝尔公司，促使中国的程控交换技术与国外缩短了几十年的“落差”，整个通信业从此上了一个新台 阶。而且为贝尔配套的近百家国有企业中，许多是因贝尔的订单而扭亏为盈。应该说，类似的案例还有很多。 ● 本刊记者 张鹏