跨国公司在90年代初开始认识到本地化的重要性，因为它们主导的全球化浪潮在席卷各国的同时也遇到不小的反弹 ，从观念上到经营管理上都与所在国实情发生了摩擦。到90年代中期，本地化已经成了跨国公司的一种潮流。美国陶氏化学 品有限公司是一家站在潮头的跨国公司。前不久接受记者采访的陶氏中国有限公司总裁龙乘云博士将这家在32个国家设有1 21个生产点的全球第三大化工企业定义为“本地化的国际公司”。

　　龙乘云说，中国化工产品的市场潜力是首屈一指的。以乙烯为例，1990年至1998年间，中国乙烯需求量以年 均17％的速度递增，但生产能力的增速只有12％。虽然中国已是年产400万吨的世界第五大乙烯生产国，但国内需求几 乎双倍于此，而且这是今后十年的趋势。因此，陶氏等跨国公司所面临的挑战和要做的事情就是将生产和经营的国际化标准与 中国市场的优势和特点结合起来，立足于本地化的发展。龙乘云从四个方面阐述了“本地化的国际公司”这一概念。首先是本 地化生产。

　　在中国，陶氏采取了一种逐步投资的“平行战略”。一方面建设大型一体化高效率生产设施，另一方面建设小型的、 单一产品的工厂，为特定的目标市场提供快捷的产品和服务。陶氏在天津有一个被列入中国“九五”计划的大型项目，就是与 中国石油化工总公司合作兴建世界级一体化乙烯生产厂及15个下游生产厂。与此同时，陶氏在张家港、宁波、广州等地有四 个已建成或正在筹建的小型项目。其次是本地化的市场营销。

　　龙乘云说，陶氏一直执行“先建市场，后建工厂”的策略。在中国，陶氏正在努力建立下游产品市场，扩大进口渠道 、分销网络及营运工作。第三是与当地企业建立联盟关系。龙乘云说，除了建立合资企业外，我们非常重视与当地企业建立联 盟关系，以期获得共同成功，比如陶氏与海尔建立了长期的产品发展联盟。龙乘云注意到中国各行业的竞争性愈来愈强、企业 重组此起彼伏。他说，陶氏极大关注脱颖而出的优秀企业，并致力于和他们建立联盟伙伴关系。

　　第四是本地的企业结构与运作。龙乘云认为只有建立一个整体运作的管理机制及企业结构，才能真正成为“本地化的 国际公司”。他说，去年，陶氏通过在中国成立控股公司已经实现这一目标。龙乘云说，目前陶氏在中国的雇员有87％是中 国人，他们与世界其它地方工作的同事享有同等的培训和升迁的机会。“当我们将陶氏融入中国的时候，我们也将中国员工融 入到陶氏的大家庭。”