记者：听说目前四通正处在产权改造时期，此时你们最需要什么人才

　　四通集团公司人力资源部部长于冬梅：四通目前正在进行三个层面的重组，即产权重组（基本完成）、业务重组 和管理重组。

　　需要人才的情况，从高层次来讲，既有专业技术知识又懂管理的职业经理人是四通发展过程中不可缺少的；还有 一类是公司战略策划人才，要求既对公司本身了解，又能掌握公司所从事的领域的发展趋势。

　　四通准备发展系统集成业务，很需要这方面的技术顶尖人才；也需要在该领域的市场开拓人才和管理人才。

　　记者：你们在招人时，最看重他们的什么方面，如何考察新人适合不适合公司文化

　　于冬梅：我们最看重员工的正直。

　　在面试后决定录用与否时，我们公司有一个主要的标准是要求员工“先做人后做事”。对人的考察中首先考察他 在做人方面的素质，比如说责任心，对人的尊重，包括在面试时让他表述其过去的工作经历，他成功的地方，不成功的地方， 他的优缺点，通过这些考察他对人对事的诚实态度。

　　我们提出在用人时把人分成四类：又会干又肯干的；肯干的；会干的；又不会干又不肯干的。我们最欢迎的是第 一种人，在“会干的”和“肯干的”中选择，我们用“肯干的”，因为“肯干的”经过磨炼会成为“会干的”，而“会干的” 很难变成“肯干的”。

　　记者：ＩＴ企业管理人才流动比较频繁，但每一个企业都有其特有的企业文化，请问四通如何将外来管理人才融 入公司的文化中来

　　于冬梅：从外面过来的人在使用上我们有过教训，我们曾挖一个人到四通担任较高管理职位，但他进入四通的“ 介入反应”比较大，很难融入四通文化中来，最终人才引进没有成功。分析其中的原因，既可能有自身原因，又可能有公司文 化的原因。从个人来讲，如果想克服这种“介入反应”自身要有一个调整，要有较好的适应能力；从公司来讲，最高层领导应 该给予他们全力支持。我觉得在中国许多公司，如果有高层领导的全力支持，克服这种“介入反应”会容易一些，因为中国企 业的老板色彩会浓一些。

　　四通最近也从外企引进一些人才，现在看起来适应的还可以。虽然在四通比外企收入低一些，但他们觉得中国企 业给他们提供的舞台特别大，如果考虑到这一点，他们会克服合作上的不便和文化上的不适，再加上他们直接领导的支持和人 力资源部的支持，他们工作起来会更得心应手一些。被引进的人才也要调整自己的一些心态，对自己保持低调一些就会更好适 应一些。

　　记者：一般比较优秀的外企的管理水平公认要比国内企业高一些，这就有一个管理水平的衔接问题。像李汉生从 惠普公司到方正公司，就有人说惠普公司的管理平台要高于方正公司，李汉生能难适合中国公司的管理情况，请你谈谈有关这 方面的问题

　　于冬梅：我认为双方应找一个适应点，单靠几个人的力量是很难改变一个公司的管理方式和企业文化的。如果惠 普和方正的管理层次差距很大，李汉生不会完全将就较低的文化，但也很难把方正一下子提升到惠普的层次上来，只能找一个 双方都很适合的接入点。

　　我们部门也从外企引进过一个人，对他的使用我们有一个原则，不能让他完全融入公司中来，不能让他完全适应 中国企业目前还不规范的管理中来。我希望他在外企形成的比较规范的管理方式在跟人沟通中注入我们的管理中来。

　　现在国内公司都提要过管理关，但光靠自身很难，往往自己觉得震动很大了，但可能只走了很小的一步，这就需 要“空降兵部队”。

　　记者：谈到公司提高管理水平，公司内部管理人员水平的提高很重要，请问：你认为公司什么人最需要培训提高

　　于冬梅：我觉得是部门主管，公司管理水平的提高，主要靠这些部门干部的管理水平的提高。从我们来看，部门 主管经验很丰富但缺乏系统知识。部门主管应该有很专业的管理知识，人事管理知识、销售管理知识都应具备。还有对非财务 人员的财务知识培训，对个人的时间管理创新管理的培训，这些都很重要。本报记者李全伟