张新：现实中的西西弗
http://finance.sina.com.cn 1999年10月21日 14:57 中国经济时报
张新深深地陷在对面的沙发里。他衣着简单，面色疲惫，看起来像是文弱的书生。然而随着谈话的深入，希腊传说中
诸神的形象不时浮现在眼前：勉力顶天的阿特拉斯，被缚在高加索、任凭苍鹰啄食肝脏的普罗米修斯，循环往复地从山脚往山
顶推巨石的西西弗……一张张坚韧、悲苦、勇毅的面孔重合在张新平静的脸上，又变幻着跳开了，淡去了，只有那双坚定的眸
子，像神的一样透露着悲悯……相同的是难以抗拒的命运。不同的是对命运的感知。在张新这里，除了重荷无法逃避以外，多
了一层理性的自觉：非如此不可！非如此不可！非如此不可！10年以前，新疆特变电工的前身——昌吉市变压器厂到了破产
的边缘。和其它员工一样，张新收拾行囊，准备另谋生计。他去跟厂里的老员工告别，一位老人哽咽着说：“你走了，我们怎
么办？”张新只是厂里的一名技术员，一个刚从学校毕业不久的毛头小伙子。“我又能怎么办？”但是望着这些辛劳了一生却
一无所靠的老人，张新暗暗咬了咬牙：“我挨饿也跟你们在一起！”在53人参加的选举中，张新以51票当选为企业租赁人
，一人弃权，张新本人投了反对票。2亩地，15万元资产，却背着73万元的债务，这副担子，对一个没有资本、也没有经
验的年轻人来说，不是过于沉重了吗？一半是被迫，一半是知其不可而为之，张新把自己悲壮地交给了命运。他驾着这艘由于
天日的侵蚀而锈迹斑斑的破船，在月黑风高的夜里，驶向了波涛汹涌的大海。10年后，特变电工成了资产数10亿元的上市
公司。产量跃居全国同行业第9位，利润总额居第三，人均劳动生产率居第一。江总书记1998年7月7日视察公司后，对
张新说：“你们有一流的设备、一流的技术、一流的管理，有高素质的管理队伍，前途无量。”1999年6月，在西北五省
（区）国企改革发展座谈会上，江总书记点名让张新介绍经验。张新成功了，荣誉和光环照耀着特变电工。然而像一个满脸皱
纹的舵手，温柔的笑容诉说着旅途无尽的艰辛，却不敢有一丝懈怠，张新也意识到，自己的命运永远在路上，没有停下的地方
，也没有可以停下的时候……张新的女儿说，一年有365天，如果在65天里我能见到爸爸，我就会感激这一年了。张新自
己也感到疲惫。没有笑脸，没有欢乐，甚至没有看病的时间。如拉车爬坡，越来越陡，越爬越累。但是停不下来，退下来会摔
死；然而爬到何时是尽头呢？他感觉苦海无边。36岁的人，但他感觉已经老了。如果有下辈子的话，张新说决不会干这个差
事。他也要劝说子女别干这一行。但是张新也有短暂满足的时候。一位普通的股民曾走到张新跟前说：“你干得不错”。张新
的眼眶又一次湿润了。就像10年前那次一样，张新又暗暗地咬了咬牙……张新说，只有接力才能对抗命运。在他拉不动的时
候，下一任能够顶上来，他希望别人能早日接替他，让他休息一下：“谁也别来找，让我踏踏实实地睡几天觉……”
记者：从10年前的15万元资产、73万元负债，到现在资产数10亿，各方面都是一流的企业，这个惊人的跳跃
是怎样完成的呢？张新：其实严格地讲，并不能说完成了惊人的跳跃。现在也仍然处在艰难之中，每天的感觉也是如临深渊，
如履薄冰。如果说有区别的话，那是遇到问题与过去不大相同了。但艰难的程度很难比较，搞企业总是艰难的。
记者：你是一参加工作就到新疆特变电工？张新：是的。但当时也差一点说“拜拜”呀！1988年初，特变电工的
前身——昌吉市变压器厂到了破产的边缘，“跳槽”前，与单位一些老同志告别时恰逢春节期间，看到他们餐桌上没有一道荤
菜，我头脑中一片空白，心里那难受啊！老同志的一席话让我感慨万分，“你走了我们怎么办”，“能不能等企业搞好了，你
再走”。我当时只是厂里的一个技术员，怎么会想到这些问题呢？这是促使我放弃跳槽的最直接原因，从此，我的命运才与特
变电工真正联系在一起。
记者：我们听说起步的时候特别艰难？张新：经过民主选举，我以51票当选为企业租赁人，53人参加投票，我投
了反对票，一人弃权。租赁与承包不一样，承包是企业全体员工的责任，而租赁则是我一个人的责任。那时，我大学刚毕业不
久，哪有足够的资金用于抵押呢？父母和亲戚朋友也反对，我是硬着头皮顶过来的。当时我心中也没有底啊！那时电很短缺，
变压器的需求也很大，我想这个行业可能有空间。周围有乌鲁木齐石化、八一钢厂等企业，都急需这些东西。缺这些就搞这些
。当时厂里技术员只有我一个，又当厂长，又当绘图员、设计师。我找来几个中学生，手把手教他们。搞出了产品，又没钱做
，只好我出图纸，让别人做，卖了以后再分成。就这样歪打正着，我们走了围绕市场搞开发、在生产上搞社会化分工的路子，
这也成了我们的原则。现在我们有钱了，外引内培，高薪聘请专家、教授，生产上也有先进的设备，但还是坚持着这个原则。
记者：你自己认为有哪些法宝贯穿在你的经营活动中？张新：如果说有的话，那就是把资金后投到最关键的部位，其
它靠重组、兼并，而不是自己建。1991年我们就开始搞资本运营。那时内地对股份制也争议很大、阻力很大，新疆对股份
制更是两眼一摸黑，派人到内地去学，也没有现成的材料。记得当时去找领导，领导很为难：“不能说不让搞，但怎么搞，你
们说说？”我们提出干部带头，职工自愿、再吸收社会资本，新三会、老三会并在一块，交叉任职，两块牌子一套人马，一个
目标是把企业搞上去，设计时就注意避免人为的矛盾。从1992年到1996年，我们的资本与利润各膨胀了8倍，销售收
入增长12倍。在进行资产重组的过程中，遇到的难题也不少。我们隔壁有一家国有企业，人比我多，资产也比我多，但我的
产值比他多好几倍。我想兼并他，州长、书记都同意。但与厂长谈了两年，才算同意，可到了开会宣布的那一天，记得是12
月28日，各界来了几百人，但却死活等不来那个厂长，原来他临阵又变卦了，他认为自尊心受到了伤害……别提有多尴尬啦
！还有一家线缆厂，占地200亩，但厂区杂草丛生，一片破败，负债超过资产好几倍，七八百号人没活儿干、没饭吃。我看
上那块地，提出兼并他，没想到两边都反对，那边的工人说：“我们不当奴隶！”这边我们的工人说：“不让他们抢我们的饭
碗！”但经过艰苦的谈判，还是谈成了。我们搬过来，门窗连玻璃都没有，室内滴水成冰，烧不起炉子，穿着很厚的棉衣，也
冻得直发抖，根本坐不住，当时我们200工人，兼并过来800人，吃饭都成了大问题。但我们苦干了3个月，企业产生了
根本性的剧变……1997年6月18日，我们的股票上市，募集到大量资金，但我们仍然不搞大而全，小而全。现在我们的
产量由全国的前50位上升到第9位，利润总额占第3位，人均效益第一。到头了吗？没有，远远没有。现在市场占有率才3
％，而线缆不到1％，空间大着呢！我们又开始在国内及到国际上进行资本运营。我们的理念是做精做大。千万不能什么都做
，许多企业栽就栽在这里。
记者：我们感觉新疆与内地和沿海的区别还比较大，你在这地方搞企业，觉得外部环境怎样？张新：在新疆这样的地
方，发展中遇到的最大困难是外部对新疆的偏见，认为新疆那么落后，根本不可能造出好产品，企业走向市场要付出昂贵的成
本、巨大的代价。这个包袱太沉重了，这种局面也不是某个企业能改变的。但说实在的，也只有少数企业能这么做，边远地区
内部软环境上也存在问题。发展上缺乏长远的规划，观念还没有真正转到市场上来，尽管与过去比好了很多，但同沿海、同市
场发展的要求差距还很大。“等、靠、要”的思想还很重，怨天尤人。很多企业，本来有很好的条件，天天面临机遇但天天坐
失机遇。在这里搞企业，精神上、经济上的负担、包袱比内地、沿海沉重多了，周围的企业都困难，都伸手向你要，你帮都帮
不过来。现在全国、全球市场都一体化了，新疆的产品如果不如别人，非得让人买？外面的产品好，就是不能进来？我们不能
当井底之蛙。
记者：在经营中，有没有过刻骨铭心的失误？张新：当然有，并且还不止一次。起步时一次错误的采购使企业损失了
十几万元，几乎相当于当年（1988）的全部利润。这次教训对我们震动是巨大的，它使我们认识到企业在用人机制上的缺
陷。于是，部门整合和员工培训被提上议事日程，成了企业常抓不懈的工作。在我们前进的道路上，总不可避免走些弯路。特
变电工曾花费100多万元兼并了一家企业，在一年时间内就实现投资收益700万元。应该说，这个结果与兼并的初衷是吻
合的。但以后我们发现，要取得进一步的成绩，就必须改造现有不符合企业发展的因素，于是，转移生产、办公场所就成为必
然，毫无疑问，这加大了成本，但当时我们并没有意识到这个问题。所以，我们必须对企业的发展做出长远规划，而不能只注
重眼前利益。
记者：我们看到一个数字：特变电工出口业务占销售总收入的比例已达到30％。你们的海外市场主要在哪里？中国
加入世贸组织的谈判正在紧锣密鼓地进行着，这个行业会不会受到很大的冲击？张新：海外市场主要在西亚、中东、东南亚及
蒙古地区。如果加入世贸，冲击肯定不小。现在同类产品进口关税有百分之十几，增值税又是百分之十几，两项加起来百分之
三十多。一旦取消，我们的很多企业肯定撑不住。但是反对或阻挠加入世贸无济于事，封闭是死路一条。怎么办呢？别人要进
来，我们要出去分一杯羹。
记者：依你看，与国外的差距主要表现在哪里？张新：技术上有（差距），但通过努力可以赶上，差距更大的是管理
和劳动者素质上。别人人均产值100万元，而我们只有10万元，也就是别人一个人干的活儿，我们10个人在干。就我的
企业来说，劳动生产率比国内同类企业高四五倍，但与国外相比还是少一倍！入贸是残酷的调整。但是宁可战死也不能坐而待
毙！你不抓紧技术上、管理上的创新，过几年必死无疑。来的都是猛虎豺狼，你像羊一样弱小，能避免被吃掉的命运吗？
记者：张先生，你比较过你与国有企业领导人的区别吗？张新：国有企业的领导人是对政府负责，而我则是向股民负
责。我从上任的第一天起就说，总经理不是官，也不是老板，而是高级职员，是给股东打工的。在股份制公司，股东是出钱的
人，当然也就是老板了，他们推选有能力的人当总经理，其目的是帮助他们赚更多的钱。
记者：向政府负责和向股东负责的最大区别在哪儿？张新：向政府负责其实就是向主管部门的领导人负责。他们考察
企业的优劣是从许多企业的比较中设定标准的。譬如很多企业都在亏损，有一家企业仅仅是亏损略少，矮子里面拔将军，在主
管部门看来，该企业取得了优异的成绩，于是奖金、奖状接踵而来。因为比别的企业亏损少就给予表扬，这实际是安慰落后，
很容易使人满足现状。股份制企业的总经理是向股民负责，向股东负责。他们判定总经理优劣的标准是个人利益，这个标准是
高了还要再高的。譬如，去年特变盈利6000万元，按理说不错了，可他们还提意见，他们是拿长虹、海尔和特变电工比的
。长虹、海尔的股息分别为2元、1元，还有的企业为8角，特变电工分少了就不行，股东就不满意。在已经上市的800多
家企业组成的股海中，竞争永远没有完结，创造新的经济效益也永无止境。去年，我们开完股东大会吃饭的时候，一位很普通
的股民走到我身边对我说干得不错，我感动得差点流下眼泪。在国有企业，厂长、经理的位置相对较稳，如果干不下去还可平
调到别的单位去，但在股份制企业，其境况也许相反。从股东推选我当总经理的第一天起，我就做好了下台的心理准备，股份
制企业的总经理的首要任务就是给企业创造效益，没有效益，股东不选你，你就只好下台。
记者：在企业采访过程中，我们的感觉是没有你，就没有这个企业。但是会不会因为大家信赖你，而你也有自信，导
致重大决策失误，成也箫何，败也箫何呢？张新：我们这个股份制企业是由董事会、股东大会、监事会组成，有一套完整的科
学运行机制。总经理在作出重大决策的时候，必须由董事会表决通过，再交股东大会审议，最后才能形成决议执行。这就形成
了对总经理权力的制约。但在国有企业，对厂长、经理就缺乏这种制约机制。
记者：为了保证这种监督制约机制正常运作，作为总经理，应该具备怎样的心理素质？张新：最重要的是尊重多数人
的意见。去年早些时候，我提出兼并四川一企业，在董事会讨论时，4票反对，3票赞成，我的两票投到哪一面，哪一面就成
了多数。考虑到企业的利益，觉得反对意见有理，我就没有坚持自己的意见，把两票都加到反对的一方。我的权力是建立在大
多数人的基础上的，什么是我的意见，多数人的意见就是我的意见。我管理的公司，10年前负债73万元，总资产15万元
。如今公司总资产达数10亿元，这就是决策不失误、发展不走弯路的结果。
去年的技改，投资149亿元，3年工期一年结束，这是重大贡献，我是总指挥，但没做具体工作，只挂名，功臣
是我们的总工程师高崇斌，一切荣誉、奖励都给他，因为技术权威是他。在技改方面，他说了算。
1997年公司上市，2月份拿到文件，6月2日发行，当月就挂牌。这种速度，全国少有。其实，特变电工搞证券
的全是20多岁的年轻大学生。关于证券问题，他们的话比总经理的话有权威。
记者：就一个企业家的标准来衡量，你无疑是一个成功者，能不能谈谈你的感受呢？张新：荣誉很多，称号也很多，
看起来、叫起来也确实耀眼顺耳。但我几乎感觉不到——心理压力太大了。有很多人红火过，红得比我们还厉害，但今天在哪
里呢？我们的明天又会怎样呢？我们这个社会对失败者理解不够，同情不够，要知道成功的毕竟是少数，而多数人要遭受挫折
甚至失败呀！
记者：这么说，你也有后顾之忧？张新：这是客观存在。我认为对企业家的激励机制和约束机制并没有完全建立起来
，企业家并没有得到公正的待遇。但是这个事情得慢慢来，作为个人，不能想自己过多，热得过火就会对生活、人生失去激情
。我个人的原则是生活要向下比，工作要向上比。十几年来，我没有星期天，节假日，得到什么呢？但不能这样想，这样想工
作没法干。
没有笑脸、没有欢乐，生活就像个苦行僧、清教徒，简单得不能再简单了，连天伦之乐，父女的亲情都享受不到。如
果下辈子让我选择，干什么也不会搞企业。但这辈子，股东信任我，我就得对他们负责。想想真是苦呀！就像马拉车爬坡一样
，一旦上了路，就别想有停下的时候，路会越来越陡，越来越累，但退下去就会摔死；爬到何时又是尽头呢？我现在想，只有
接力，我拉不动的时候，下一任能继续顶替上来，这样我才放心。我希望有人早日接替我，让我休息一下，检查检查身体，好
好地睡一觉，读几本书，那就是最大的幸福啦。
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