记者：屠晓光 张鹏 ---- 高校里寂静的实验室、研究所中冰冷的数据，它们与商界气氛热烈的谈判桌、丰厚 的市场回报之间看似有着遥远的距离，甚至是有着不可逾越的鸿沟。尝试着跨越这道鸿沟的人其实并不少，近年来，科技人员 带着某项科研成果从学校或者是研究所里走出来办企业的已经数不胜数了，不过其中真正成功地被市场所接纳，或者说可以创 造出可观利润的却真的是凤毛麟角。

　　---- 今天，清华工程物理系似乎在清华同方的帮助下找到了一条真正可以跨越鸿沟的桥梁。随着国家打击走私 力度的加大，创建不到两年的生产集装箱不开箱监测设备的同方核技术公司，很快就会迎来创业以来的第一个“一亿元”。这 个由工物系出人出技术，由清华同方出资金在“孵化器”里“孵化”出来的新型企业，正在为工物系带来物质和精神上的双重 收益。据说，清华工物系的人现在走在校园里总是充满自豪感，这不单单是因为工物系有钱了，更主要的是，以前谁也不想到 搞核技术能够把科研成果的产品化和产业化做的为么成功。

　　---- 本文讲述的就是这样两个故事，一个是同方核技术公司是如何被“孵化”的，一个是清华同方为什么会建 立“孵化器”这种技术创新体系。实际上，两个方面讲的还是一个主题——科研成果怎样才能通过产品化和产业化来为科研单 位、为企业、当然也为社会创造价值。

　　---- 从社会范围来讲，技术创新的主体必然是企业，所以不管是在“幕前”还是“幕后”，清华同方在这篇文 章中都是个主角。清华同方是一个非常特殊的企业，背靠清华而且刚一成立就上市，使它可以在一种近乎理想化的状态下去构 筑自己的创新体系，应该说，国内恐怕还没有几个企业可以拥有这样的“运气”。

　　---- 不过，这并不妨碍我们去从“孵化器”里的故事中挖掘成功的经验。因为只有这样，类似的故事才会越来 越多也越来越精彩。

　　艰难的一公里---- 从清华工程物理系的门口出发，出学校东门，到清华同方公司的办公大楼步行不会超过10 分钟，距离也不会超过一公里。但是，当一个副系主任、年轻的博士生导师——康克军带着自己和自己的科研团队多年的科研 成果，在全系几百号人的关注下走过这一公里，一转眼从专家学者成了同方核技术公司总经理的时候，这段路程走的却又并不 轻松。 ---- 按人们的理解，清华工物系应该是个清苦而又封闭的地方。但实际上工物系却是清华大学里最早接受市场 化，把科研成果变成产品来卖的院系之一。在80年代的中关村有一个名气和效益都很好的公司叫华海，它就是地道的工物系 系办产业，那时候它的主营产品叫核子秤，是一种精细的计量工具。凭借自己的技术优势，华海发展得很快，一度成为了中关 村10大公司之一，营业规模毫不逊色于当时的四通。但是到了1997年的时候，华海公司出现了很多问题，主要的原因是 它和系里的关系没有处理好，其中最明显的就是搞科技成果转化的人和系里参加产品开发的科研人员之间，利益应该如何分配 ，权力应该如何均衡的问题。

　　---- 1997年，是华海公司走向衰败的一年，可恰恰也正是清华同方公司筹备上市，希望工物系以高科技成 果和科研人员一起加入创业行列的时候。当时同方想让清华工物系出人和技术，自己出资金把它包装成公司进行“孵化”，让 技术成果转变成产品甚至是一个新的产业去产生利润。不巧的是，工物系的老专家们正处于对华海公司深刻反思的阶段，一听 说又要办核技术公司，几乎没有人不反对的。首先，他们怕核技术公司会走上华海第二的路，以后公司赚钱了，到底算谁的？ 其次，核技术公司选定的集装箱不开箱检测技术的前景并不明朗，更何况以往每个研究项目都是到论文成集就告一段落，要让 专家们把自己的想法具体实施，把论文变做实物，没有可借鉴的经验，整个的运作模式没有一个现成的示范。所以不少人当时 的结论就是：系里的老师不适合于办公司，办了公司也是劳民伤财。

　　---- 在这么多反对意见之下，工物系为什么最终还是搞了核技术公司？原因其实很简单，那时候工物系的某些 专业如果再不搞产业化就有失传的危险。比如，核技术的探测器是属于器件类的，仪表、仪器是属于整机类的。绝大部分科研 人员都愿意搞像核子秤这样的整机，不愿意搞器件，因为器件对实验条件和物理原理的要求更高，但是它的效益比较低，而整 机就像搞系统集成一样难度小，收益好，长此以往，如果探测器这项技术会计师相当高的器件，没有在大的项目里应用的机会 就会被人们忽视掉。同样如果没有市场的激励，就不会有年轻人选择这样的专业，这个专业的生存就会面临危机。所以，风险 再大也要咬牙试一试。更何况同方说得很清楚：系里出来搞这个公司的人由我们来发工资，公司使用学校的设备也由我们来租 用，以后利润按照一定比率分成。对工物系来说，这样“只有技术风险，没有资金风险。”的条件已经是以前想都没想到的了 。

　　---- 现在，工物系已经类似于同方核技术公司的一个虚拟的研究院，它与研究院的不同就是不仅输出技术，而 且还以各种方式输出人才，把人才和技术捆绑在一起移植到公司里。这种方式已经使工物系得到了具体的好处，获得的利润就 不用说了，光是对工物系声望的提高就非常的明显。受集装箱项目声势的影响，今年工物系的招生质量比往年有了很大提高， 许多考分极高的考生都报的是第一志愿，这种变化恐怕才是最让工物系感到开心的。当然，这些都是后话。

　　---- 康克军在办公司之前一直是工物系核技术方面的专家，当他接受任命去创办核技术公司的时候，据说有不 少人都摇头：“原本是应该坚持走当院士那条路的，怎么就‘下海’了呢？”实际上，恐怕康克军那时候自己也说不清怎么就 ‘下海’了，而且，他肯定更没有想到，自己的职业角色将会产生那么大的转变。

　　---- 1997年康克军上任的时候，其实还根本没有什么公司，整个筹备工作几乎都要由他一人来完成。在相 当的一段时间里，他要为房子、办公用品操心，要和同方总部的交涉，要和系里的各个部门、各位专家交换意见，还要为公司 的发展规划一个方案，用他自己的话来说就是：“那时候觉得一个人被分成了几个部分，如果再没别人的支持就快要挺不住了 。”而更重要的是，搞了那么多年研究，康克军觉得自己对市场的了解实在是太欠缺了。他急需拱建一个班子，而且在这个班 子里的核心人员，除了要了解核技术的特殊性，还要有一定的市场经验。不过这种人可不是说找就能找到，所以康克军的第一 个助手——栗志军的出现应该算是康克军在核技术公司做成功的第一件事。

　　---- 栗志军比康克军从工物系晚毕业几年，他的毕业论文和实验就是做核子秤。栗志军一毕业就加入了华海公 司，做为华海的创业元老之一亲历了华海的兴衰。谈起那段历史，栗志军的同学都戏称：“老栗是最早下海的，可惜下的是一 个死海。”不过栗志军却觉得这“海”应该并不是什么“死海”，只不过是自己的“船”造得不够合理罢了，所以当又有了从 新“造船”的机会和条件，他自然也想再试一试。

　　---- 在栗志军的眼里，康克军是属于那种与自己比较投缘的人，在思想上总是能有共鸣。康克军为人厚道，而 且可能是由于有留学的经历，所以对个人利益的问题看得比较淡，栗志军觉得与这种人共事才真正可以把东西搞的像个样子； 不像纯粹的商人，就知道自己捞钱。1997年的5月，栗志军成了同方核技术公司的第二个员工，那时康克军已经在工程物 理系系楼外东南角的一座二层小楼借了7、8间房子，这个小楼比工物馆还要偏僻一些，不过曾经是工物系和物理系的加速器 实验室，加速器作为集装箱项目的辐射源自然是再方便不过了，所以当时两个人都对这块偏僻的地方相当满意。

　　---- 说起来挺有意思，康克军让栗志军帮自己做的第一件事是陪自己去买办公家具。毕竟都是知识分子出身， 很注意形象，钱却还是舍不得多花。为了用最少的钱把工作间装饰得更适宜于公司的商业形象，康克军开着借来的吉普车带着 栗志军开始辗转于全北京的家具城，好多时候中午他们也不能回家，只能在马路边匆忙地吃“路边小炒”。为了防止拉肚子就 一个劲地多吃蒜，弄得两个人老是一嘴蒜味儿。那段时间他们真是费了不少心思也吃了不少苦，不过，这种苦比起后来搅尽脑 汁解决问题的艰难似乎就是“小巫见大巫”了。

　　---- 1997年6月康克军他们刚刚把“家”安好，已经成功上市的清华同方就正式对外宣布，要投资300 0万给核技术公司搞集装箱不开箱检测项目。做为同方“孵化器”之中的第一批“种蛋”，康克军的核技术公司转瞬间就被巨 大的市场压力包围了。上市企业说的话可不是闹着玩的，这就相当于在战场上立下的军令状，一旦搞砸了后果就会不堪设想。 这种形势当然不会没有人告诉他们，对康克军来说，市场压力恐怕要比“八五攻关”时给他的压力来得更具体更紧迫也更措手 不及。首先，压力来自公司内部，既然大笔的资金投入了，那么一定要出一个象样的产品吧。但是从虚拟化的技术成果到实物 化的产品，这个转化过程可远远不像想象的那么单间；另外，就算你拿出了让自己人相信的产品，和国外的竞争对手相比水平 又如何？心里还是没底。更何况，清华园里的科研人员都在看着你，同行也在瞄着这件事，如果这个事一拖3、5年，公司里 的一班人恐怕就没脸回清华了。

　　---- 好在那时候康克军的手下已经有了几个可以支配的人员，同时也有系里的一些业务骨干被吸引过来一起搞 产业化研究。核技术公司当时的第一个目标就是要把产业化的方案通过专家的审定验收。在通过验收之前，康克军带着几个人 搞技术攻关简直到了疯狂的地步，加班熬夜是家常便饭。严重的紧张和过渡的劳累很快就使他那个标准的“知识分子身体”变 得相当脆弱。据栗志军说，那时候康克军是公司技术攻关的核心人物，所以他的健康科就成了公司的突出问题之一，大家总是 祈祷“康总千万别病倒”。

　　---- 此时，名片上印着“总经理”的康克军恐怕还更像是一个科研人员。不过不管怎么说，他的核技术公司总 算是开始运转了，康克军终于走过了这艰难的一公里。

　　专家、杂家、企业家

　　---- 把科研成果变成产品，首先要把数据变成产品化的方案，然后还要考虑按照工业标准制定实施步骤，这本 身就是一个挑战。为了达到和国际核技术公司竞争的水平，核技术公司考虑一起步就要按ISO9000的质量控制和可靠性 要求来设计。一般来说，对有完整生产流程的企业实施这样的标准也要用1、2年时间，但是留给康克军他们的时间却只有几 个月了。这对于基本上没有企业经验的专家们的难度之大可想而知。比如一个最普通的问题，在实验室里，集装箱不开箱检验 设备的核心部件——加速器，一般需要运行2个小时就可以取得理想数据了，但是为了适应现场工作的需要，就一定要保证它 能平稳地连续运转5天5夜，这显然不是轻易就可以办到的。除了这些技术上的问题，还要对机器外观、场地特点、运行平稳 度等许多问题进行研究，而这对于像康克军这类擅长核技术的专家们来说简直就是“两眼一抹黑”。康克军从此也就在无意中 开0始了从专家向杂家的转变。 ---- 经过了半年多时间的拼搏，核技术公司终于在1998年一月初拿出了一个完整 的报告。据说这个报告在专家预审的时候满满地放了一桌面。经过院士专家们的审定，认为核技术公司已经具备了批量化生产 的条件，而且这个审批结果交给海关总署，海关人员对核技术公司也表示了信心。这个时候，康克军才算稍稍松了一口气，因 为他们搞的项目总算有了卖出去可能。

　　---- 希望的曙光已经在天边出现，但脚下的道路却依旧是模糊不清。康克军的核技术公司接下来便是处于这样 的阶段。年初的时候海关总署同意同方核技术公司在天津海关搞一个示范工程，目的就是希望看一看他们是否真的可以搞出个 实物，然后再决定是否采购。既然有了示范工程的机会，那就只好做好，绝不能做环。康克军这时遇到的问题就更难对付，诸 如调研场地、调配人员、寻找工程承包单位、提出工艺参数、采购配件、临控施工进度……这时候恐怕仍然是博士生导师的康 克军还称不上一个现代的企业管理者，不过至少是比较像一个传统意义上的厂长。

　　---- 当时为了解决一些关键问题，康克军不得不开始自学企业的经营管理知识。其间有这样一个故事：示范工 程马上需要一个自重30吨、载重30吨，能在几秒钟之内启动和精确定位的拖车。按照康克军他们传统的做法，需要的东西 尽量自己做，实在不行就找清华帮忙，但是这回两条路却全都走不通了。结果为了生产出这个拖车，康克军和几位助手不得不 速成了下企业招投标办法，然后拿着外国公司的招标书照葫芦画瓢写了标书。结果有10个企业买标书，4个企业应标，最后 还真“价谦物美”地及时解决了问题。最后还真“价廉物美”地及时解决了。问题只不过，当时那些竞标的企业看了标书都觉 得：“这标书怎么看着这么别扭？”

　　---- 企业里的实践使康克军他们逐渐意识到，科研人员办企业，以前那种事事靠自己，肥水不流外人田的想法 是完全错误的，科研人员只能把自己的科研成果当作自己事业的核心资源，吸引和使用自己不具备的外部资源和外部支持是必 不可少的。

　　---- 这种外部支持的重要性在清华同方对核技术公司的“孵化”中体现得最是明显。比如，对于集装箱项目来 说，资金在某些阶段就是最重要的发展条件，而这又恰恰是科学家们不可能自己解决的问题，而且从某种意义上讲，核技术公 司集装箱项目的成功与否，最主要的并不是技术水平问题，而且从某种意义上讲，核技术公司集装箱项目的成功与否，最主要 的并不是技术水平问题，而是时间和时机的问题。去年国家要加大打私力度，海关需要上集装箱不开箱检测项目，但是时间紧 迫，不赶上形势市场就会被有备而来的外国公司抢占，为了赶速度，外部资源对核技术公司就起到了不可替代的作用。当时在 紧张的形势下，同方集团董事长、总裁亲自过问项目情况，在资金和其他一切资源上要多少给多少，才使得工程建设、生产基 地建设、核心人员吸收、研究进度的加快成为现实。没有这些条件，核技术公司是绝对不可能赶上这一波“大行情”的。

　　---- 其实，对清华同方来说，投入那么多资金让像康克军这样的科研人员来搞企业，也需要不小的胆识。在同 方内部，这种做法一直被称为“带土移植”。因为在他们眼里，科研成果是“树”，科研人员是“土”，单单把一棵树买过来 ，这棵树只能是盖房子的木料，可要是连泥带土的移植过来这棵树只能是盖房子的木料，可要是连泥带土的移植过来，这棵树 就可以生长并结出丰硕的果实。这种“带土移植”的思想便是清华同方技术创新体系――“孵化器”的核心技术。

　　---- 比如，现在核技术公司的科研人员和工物系的研究所实行混编，工物系的许多技术骨干关系在系里，工作 在公司，享受公司的工资待遇，但是不丢系里的职称，甚至一些在读博士、硕士，许多工作也是在公司完成的。包括控制部的 经理，软件部的经理当时就是在读的博士，毕业以后留在系里，可工作还在公司。目前核技术公司共有正式员工111人，其 中博士加博士后7人，硕士是16人，本科是56人，平均年龄在32岁以上。从这一点上也可以看得出，这个通过“带土移 植”被孵化出来企业与传统企业在人员结构上有很大的不同。

　　---- 既然是带土移植是为了培育出是一棵生命的树，那么这棵树就肯定需要有自己的发展空间和生长方式。现 在，同方集团给核技术公司的发展空间很大，康克军的自由空间也比传统企业里的分公司经理大得多。同方实行的是“资产授 权管理、投资回报考核、公司财务监督的”管理方针。核技术公司里只有三个财务人员是总部财务部派出的人员，由此体现财 务监督。另外，每个财年，总公司还要给他们定一个回报指标，核技术公司超过回报指标的利润可以按照一定比率成为年度奖 金。应该说，同方对核技术翁充分授权和合理的激励机制，提供了一个非常合适的“孵化温度”。

　　---- 现在，康克军面对的市场仿佛一下子就云开雾散，国内海关10个口岸向核技术公司提出的定单就要签署 完成，这意味着核技术公司年内将有上亿元的销售收入。而且，公司自己研制的移动式检测项目也通过了鉴定，这表明在技术 方面也进入了国际领先水平，市场空间正在被进一步拉大。值得注意的是，目前在他考虑的问题里技术成分正在减少,而增加 了更多的人、财物，进、销存的概念。不少和他熟识的人都说：“老康可是越来越像职业经理人了。”

　　---- 今天的康克军往往是一边忙着在自己的电脑上查找资料，一边应付不停的电话来访。公司的工作改变了他 传统的生活方式，他已经很难在没有电话打扰、没有秘书敲门、没有客户造访、没有预约谈判的环境下，去记录显示屏上的数 据，去为了某个纯学术的问题琢磨几个晚上了。不过，康克军觉得能把自己过去在研究中的价值变成市场价值，确实也是一件 让人兴奋的事情。

　　“孵化器”的来龙去脉

　　---- 与生俱来的特点 ---- 一个企业的技术创新模式是和它的发展战略有直接联系的。了解同方的创新 体系自然也就先要看看它整体发展战略的形成。像清华同方、北大方正以及联想集团这类由高校或是研究所创办的企业，与传 统企业是不一样的，它们有一个非常关键的“命门”——如何协调与母体的关系。这种关二个特点有直接的关系，同方是上市 企业，他一开始就能进入到资本市场，使他有了配股的条件，同时也有了通过融资进行资本扩张的能力。显然，上面这两个特 点对清华同方与众不同的发展战略产生了决定性的影响。

　　---- 在传统理论中，一个企业的成长无非是两种模式，一种是内部扩张，也就是说通过再生产使企业规模不断 扩张，资本原始积累不断增加。另外一种就是外部扩张，比如说通过兼并，合并等等一系列的方式。传统的中关村企业，刚开 始的时候大都走的是内部扩张的道路，而在中国，原始积累清华大学人文学院的高亮华副教授是研究清华同方创新体系的专家 。他认为：与上面讲的企业相比，清华同方的成长模式是完全不同的，它不是纯粹的贸易式或者产品经营式的积累。因为他的 资源已经不一样了，多了一个资本在里面，所以他可以一上来就进行资本运作的模式，通过类似于另外从内部来讲，清华同方 所依托的母体——清华大学是中国最大的研究性大学，他有很多的科技成果可以被利用。同方一直在努力把清华大学当作自己 的“虚拟研究院”，而清华大学也非常愿意拿出科技成果，放到同方来转换并获得利益。对同方来说，清华这种知识转化的主 动性，再加上前面讲的良好的外部环境，最终使其选择了这样一种技术加资本的发展战略。

　　---- 技术加资本

　　---- 所谓的技术加资本，就是依靠清华大学的技术资源运用自己的资本优势，把技术转变为市场。另外，现在 同方在选择兼并、吸收合并的对象的时候，大都是希望它们作为一个科技成果转化的规模化的生产基地，也就是说，这种纵向 一体化的过程与传统纵向一体化并不一样，他的外部扩张更说到技术与资本结合的必要性，清华同方的总裁陆致诚可能体会最 深。陆致诚是在清华搞研究出身的，他从研究人员转变为企业家的经历，实际上对同方的创新模式产生了很大的影响。陆致诚 曾经颇为动情地说：“其实清华各个教研室里有很多搞技术的知识分子都知道自己搞了一辈子得到1989年陆致诚他们刚办 公司的时候，是把自己的清华人工环境公司（最初组成清华同方的三个企业之一）的最终目标定为做一个在业界知名的企业， 而不是把一个成果推广出去挣点钱就算了。按照陆致诚的说法，恰恰正是因为有这样一个方向，“清华人环”这么多年才能够 坚持走下来。好的方式。当然，这也是一种新的企业技术创新模式。”

　　---- 说到技术创新，按照我们传统的理解，它的模式应该有两种：一种是率先创新的模式，就是用原创技术变 成产品打进市场，推向规模化之后获取利益。高亮华认为：在国内，北大方正是这种模式的代表。率先创新模式的企业自己必 须有较强的研发力量，但是这样一种强大的研发力量不是每们总是说要强调企业的科研，但是这种大规模投入研发资金来堆研 究成果的做法是国内企业承受不了的，其中主要的原因恐怕就是企业自己的实力和规模问题，当然也有研发路线上偏离市场需 求的问题。”

　　---- 技术创新的第二种模式是模仿式的。从国外来看，微软公司更是第二种创新模式的典型代表，他每年其实 也花了大量的科研经费，但是它的科研经费并不是要用在原创技术上，而更多地是用在模仿和买进别人的技术再进行二次开发 上。包括一些很小的，比如说打印程序，都会从人家那儿买清华同方的技术创新模式与前面的两种都不太一样，它是所谓的第 三种模式——孵化器。孵化的方式多种多样，对比较简单的成果可以直接买进，放到自己的企业里来使用；对于有些比较复杂 的成果，比如说像“集装箱不开箱检验技术”，它不但复杂，而且还很有可能会形成一个独立的新它孵化成“鸡”，然后让它 去下“金蛋”。

　　---- “孵化器”的工作原理

　　---- 其实，清华同方很多时候就是把学校中做出某个研究成果的个人或者是教研组纳入自己的创新体系，注入 资本，然后包装成一个公司进行孵化，在自己的支持下自己来发展。清华同方分公司总经理的权力很大，几千万元的资产在他 手上，招人、聘人、奖金、市场开拓、怎么去做项目，包括同方的子公司中大部分都是这么发展起来的。

　　---- 值得注意的是，同方孵化子公司似乎计划性不是很强，子公司涉及的范围非常广泛，有人工环境，有核技 术，有软件，有化工，甚至还有小卫星。陆致诚对此的观点是：“我也觉得自己做事好象没有很强的计划性，因为我们没有本 事对我们的未来做出很好、很准确的计划。高科技产业的发对一般的企业来说，这种跨行业的多元化经营往往会受到由边际效 益产生的企业规模的限制而无法完成。不过由于清华同方是采取了孵化器的方式，通过股份关系，用自己孵化出的企业来完成 这种跨行业的多元化，它就可以用很低的边际成本（最主要的是管理成本）介入到任何“有利可图从某种意义上讲，同方的技 术创新模式走的是一条类似于风险投资的道路。不过从学校里挖掘项目风险似乎要小一点，一方面学校在立项的时候至少在技 术层面会有一个可行性分析的过程，而同方在进行选择的时候，由于本身是做产业出身的，它还会运用自己的产业判断能力进 行第二次评估。经过两次选择以后，风险已经大降低了。

　　---- “种蛋”和“成鸡”

　　---- 同方选择孵化项目的标准很有特点。就拿“核技术”这个项目来说吧，当时陆致诚对它感兴趣的原因有两 条：一条是技术门槛非常高，别人追也追一阵子肯定追不上；第二，这项技术的综合性很强。即使原来的目标做不到，因为它 综合性很强，同方可以从这项技术中衍生出的其他产品当作怕失败，所以要考虑用事先准备退路的方法控制风险。这样做有点 信心不足或者是不够执着的嫌疑，这大概就是知识分子的弱点吧。”陆致诚对自己的原始动机毫不讳言。

　　---- “不过风险只是我们考虑的一部分。有没有产业前景其实更是关键。”陆致诚接着说，“现在我们的研发 中心有一些电子类的产品，一年可以做一百万、三百万的利润，但是我们觉得这些企业在同方里不能作为一个独立企业来孵化 。比如我们做的暖气热量表，这是以后所有家庭都是必须安东西”还有很多，按陆致诚的话讲：“因为同方要挣一个亿才行， 挣一百万对我们是没有意义的。”

　　---- 既然有投资，那么就一定会有资金的回收，现在清华同方回收资金的方式有两种：一种是这块产业做大了 ，通过产品经营的方式收取利润，比如“核技术”，它每年已经可以有几千万元的利润了。另外一种方式就是把这个企业包装 上市或者让其他企业参股，比如说让这个公司独立法人化，50％，同方就可以得到5000万元的投资收益，而有了这50 00万元，同方就可以再投到清华大学的其他的项目里去。两种不同的收益方式，一个是资本上的，一个是经营利润上的，它 们集合在一起，为同方在创新体系中的资金提供了更有效的保障。

　　---- 下一代的“孵化器”

　　---- 陆致诚表示：“未来的同方是一个控股集团模式。我们希望通过重组，通过上市，把我们已经孵化好的企 业变成独立的企业，然后同方在这些企业里面拥有自己的股权。在这些企业里会产生很多的真正的企业家，我们总公司可能会 退到更加后台的位置。”看来陆致诚以后要做的恐怕已经不再是一个管理企业的企业家了，称其为管理企业家可能会更加形象 。

　　---- 高亮华对清华同方的未来也有一个自己的构想。他说：“我设想同方以后会分成三块：第一块是做产业， 以信息产业为主，以后像‘核技术’这样的企业很多都会独立出去，但是信息产业同方是会控制的；另外一块就是专门搞孵化 的，这实际上是一个资产管理公司，专门通过资本运作实施各个领域的科技成果转化；最后就是一个财务公司，财务公司是把 同方的产业酱与同方的经营酱有机地事例在一起的关键，其实，这后两个部分正好构成了一个更加完整和科学的孵化器，它将 来仍然会是同方持续发展的关键所在。”