当记者打算在餐饮业找一家企业作为采访对象的时候（请注意我说的是“企业”），我无论如何不得不选择麦当劳。

　　麦当劳九十年代初一进中国就“震”了，麦当劳现象是我们大学时代谈论最多的话题：到麦当劳打工的薪水很高（与 当年比较是这样）；麦当劳不招漂亮的服务生；麦当劳食品几分钟卖不掉就扔掉……我们本科同学毕业以后的第一次聚会就是 在王府井街口的老麦当劳（现因道路改造向北移），当时很多同学呲牙咧嘴抱怨“cheese”不好吃，几年以后我们无一 例外地成了麦当劳的忠实顾客。

　　麦当劳是一家外企，然而却是中国大地上最常见到的餐厅。在今年5月美国袭击中国驻南斯拉夫大使馆之后，国人曾 自发地掀起一场抵制美货的运动，然而记者发现麦当劳却依然顾客盈门。我不知道可不可以这样说，在消费者的心中，麦当劳 是属于每一个人的，不分国别，不分肤色。

　　记者文内引用的都不是很具体的数字，因为没办法引用，麦当劳平均每3个小时即有一家新店诞生，由此带来的一系 列经济指标也会跟着变，记者文章写得再快，也跟不上“麦当劳叔叔”的速度。麦当劳在全球100多个国家里开了2万多家 分店，在中国虽然只有200多家分店，但是外国朋友会告诉你：在国外的麦当劳餐厅哪里有这么大的面积，哪里有北京这般 火爆！

　　北京消费者对麦当劳的忠诚丝毫不减尝鲜期，每当你感到某一个地段“有一家麦当劳就好了”的时候，麦当劳的黄色 双拱形标志准会应声出现，顾客准会追踪而至。这不能完全用“追逐美国文化的心理”来解释，有很多人对记者说，去麦当劳 就是寻找一种感觉?老朋友的依靠感：她的招牌不会变；地点不会变（除非有外因）；风格不会变；服务不会变；口味不会变 。虽然在世界各地你看到的麦当劳装修风格各异、充满个性化，但在世界各地你能吃到一点不走样的炸薯条、汉堡包。麦当劳 1990年进入中国，首先落脚深圳，1992年进入北京。记者印象很深刻，当年出了很多民族快餐业豪杰，立志要打败麦 当劳、肯德基。而今这些民族豪杰都消声匿迹，也没有一个人再提超越麦当劳、肯德基的雄心壮志。什么原因？也许国人只准 备了承受“科技不如人”的心理，却没想到有比科技更致命的东西，那是机制和管理。

　　记者选择麦当劳作为采访对象也有一份为了追求永恒的成就感。因为餐饮业“绿林好汉”太多，今天红红火火的明天 可能就不见了，记者今天采访到的东西明天可能就变了。而我相信麦当劳会永远存在、无处不在，今天看到的麦当劳就是昨天 的和明天的麦当劳。那么我的文字也就是永恒的，我探索的东西也就永远是有价值的。

　　记者的信心从赖林胜先生麦当劳文化熏陶出来的灿烂笑容里得到了支持。

　　赖林胜告诉记者：你表面看到的麦当劳只是冰山的一角。记者有幸有机会浏览了冰山的其他各角。麦当劳岂止是一家 餐厅呢？正如麦当劳自己的定位：一家非凡的餐厅，一个杰出的企业。

　　记者在北京麦当劳公司的写字间里看了一盘该公司举行晚会的录相带，老少员工那种从心底里迸发出来的活力和热情 ，我只在国产电影《青春万岁》里见过。

　　赖林胜一直坐阵北京公司近10年没动过，他手下的管理层员工也基本没动过，麦当劳的离职率很低。在不依靠技术 驱动的餐饮业里，员工的经验积累显得很重要，赖总裁说人是最重要的资源，麦当劳留住了老员工、留住了工作伙伴，也就留 住了公司的财富。

　　麦当劳公司从老创始人雷?克罗克1955在美国开设第一家餐厅开始就秉承品质、服务、清洁、物有所值的经营哲 学，谁都知道这些话说起来很容易做起来很难, 但麦当劳做到了，如今已经坚持了44年，期间换过好几任董事长和总裁。

　　北京麦当劳的员工告诉记者，他们的工作分昼夜两班，半夜餐厅打烊以后上班的员工负责将白天用过的所有设备拆开 清洗，每天如此。

　　不久前，记者采访电池协会时，得知电池含汞有害应该回收，后来我就一直留心这件事，结果麦当劳是我发现的北京 唯一回收旧电池的场所，并且还有奖回收。

　　“麦当劳岂止是一家餐厅！”

　　大家难以理解麦当劳怎么能做到那样高度的标准化，其实记者发现最关键的就是麦当劳和麦当劳系统供应商的唇齿合 作，保证了麦当劳食品从种植、生产、加工的源头就是标准化了的。早在麦当劳进入中国之前的1983年，其系统供应商就 先期而至中国开设农场和工厂，至今已在中国投资设立了52间工厂、农场、牧场、养殖场，保证生产和加工出全球标准化的 原料和半成品。

　　中国麦当劳的原料刚开始100％从美国进口，现在已97％以上本土化。

　　麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养（种）殖，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌 椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的已合作了40多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪 里。麦当劳和各个供应商之间在财政、会计、人事和管理上完全独立，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供 应商提出严格的要求，没有任何利益上的关系。

　　这些冰山背后的功夫不是哪一个“绿林好汉”一天两天、一年两年能够学到的。

　　麦当劳10年8年不赚钱的例子太多了

　　记者：1992年麦当劳进军北京时您就任老总，是不是您在北京的业务开拓得太成功了，以致于您的上司舍不得调 动您？

　　赖林胜：主要是我们选择了一个好的合作伙伴——北京农工商总公司。由于公司上市资产重组，北京农工商总公司于 1997年将股权转给市政府北京控股公司。我们双方各占50％股份，长期目标一致，早已建立了充分的信任度。

　　记者：双方股份平均？一个没有控股方的公司居然能让麦当劳的管理一点不走样，这不但在合资企业里，就是在中方 独资的股份公司里也很难做到。

　　赖林胜：主要是中外方的想法一定要沟通，前提是要有着实的远见和很好合作的诚意。

　　记者：是不是您很善于沟通？

　　赖林胜：我的沟通方法还是麦当劳式的。有任何问题应该说出来，千万别怕说错。我在麦当劳工作了15年，最初从 员工组长干起。

　　记者：这么多年来，股东一定是分红不菲了？

　　赖林胜：不对，麦当劳投资十年八年不赚钱的例子太多了。考虑到在中国建立完善的食品供应网络和推行一贯的“薄 利多销”政策均需要较长时间，因此，麦当劳在中国市场实行长线投资策略。为了给顾客提供标准的食品，麦当劳在本地建立 了完善的供应商网络以支持餐厅。多年来麦当劳系统供应商在中国北京、上海、天津、广州、深圳、青岛、昆明、福州、河北 省等先后建立了52间工厂，实际投资额近一亿六千五百万元，而且会继续扩大。

　　我们的第一目标是百分之百满足顾客，而不是单一赚钱。

　　记者：听说有很多外资企业为了逃税，故意把公司财务做成亏损？

　　赖林胜：麦当劳的纳税工作在全世界都得奖，很多国家的麦当劳被当地政府评为“信得过纳税者”。另外，麦当劳的 产品都是本地采购的，账本是透明的，可以查得很清楚。1997年以来，麦当劳在中国的总投资额超过3亿5千万美元，而 上缴的各种税款已累计达4亿元人民币。

　　记者：5月份中国驻南斯拉夫大使馆被炸以后，中美关系恶化，曾有一段时间抵制美货，但我发现麦当劳仍然是顾客 盈门，这让人很惊奇，看来中国人已经把麦当劳当作了国货？

　　赖林胜：麦当劳是本地公司、聘用的是本地人员、采购的是本地原材料。麦当劳目前在116个国家和地区开设了2 5000家餐厅，在每个国家都是本地化的企业。麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达10亿元人民币，餐厅所用的牛肉 、鸡肉、鱼肉、薯条、奶制品等食品原材料从最初有一大部分从中国境外进口发展到现在97％以上在本地采购；中国麦当劳 的供应商所生产的食品半成品还出口亚太地区；我们每年在中国购买的带有麦当劳标志的玩具就达13亿个，其中一部分还出 口到世界其他麦当劳市场。麦当劳更为当地提供了就业机会，仅北京麦当劳公司就有雇员近4000人，这其中只有我和另外 一个人是外来的华人，其余都是本地人，公司各部门的主管均由本地人担当，我们管理层办公室的职员流动率只有9％。

　　记者：看来我们的总理应该嘉奖麦当劳在刺激经济上的巨大贡献？

　　赖林胜：我想会有这一天的。你看到的麦当劳连锁店只是冰山的一角，我们的背后还有更加庞大的体系支持着麦当劳 ，该体系的发展也带动了农副业、装潢业、广告业、运输业等许多相关行业的发展壮大。我深信麦当劳对本地的贡献将越来越 大。

　　一开始就想赚钱学不了麦当劳。麦当劳其实是把一个框架给你，随便你怎么走

　　记者：北京的麦当劳和美国有没有区别？

　　赖林胜：没有，全世界麦当劳的标准都是一样的，管理、原料、成品都是标准化的。

　　记者：但我从录相上看到西方有图书馆式的麦当劳、希腊风格式的麦当劳等等？

　　赖林胜：麦当劳装潢的标准化并不是指一样的设计，而是指清洁的标准化。

　　记者：从麦当劳一走进中国人的生活开始，中国快餐就想学麦当劳的“克隆”技术，可就是学不成，您认为这是为什 么？

　　赖林胜：还是远见问题。如果太重短期利益，往往会放弃提供给顾客实惠。麦当劳反对口号叫得太响却没有意志和毅 力来实现对顾客的承诺。我认为最重要的应是注重长期目标及长期投资，麦当劳的成功在于建立了庞大而完善的系统，许多人 只看到孤立的餐厅，而没有看到餐厅背后强有力的系统支持。

　　记者：重视长远利益，不为赚钱第一，这需要投资者有雄厚财力才行。

　　赖林胜：不对，品质、服务、清洁、物有所值是麦当劳的创始人从只有一家餐厅的时候就坚持的理念。

　　做人也好，做事也好，立刻求回报会很不开心，种瓜得瓜，种豆得豆，麦当劳就是把这种因果关系灌输给职工，让每 位职工做好人。比如说我们公司每周五都请外部人员为麦当劳的职工讲授一些麦当劳管理以外的课程来提高职员的自身修养， 例如学习如何鉴别古董的、欣赏字画、演讲技巧、证券投资、古诗词欣赏等课程。总之是希望提供给员工综合知识的培训。

　　记者：外资企业的人才流动率很高，你们只有9％，这样怎么能实现优胜劣汰呢？

　　赖林胜：麦当劳始终都是家庭式的餐厅，同事之间彼此称呼对方的名字，例如我的同事都叫我Tim，这样大家在一 起就感觉很轻松、温馨，像一家人。在我们公司，员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定（ 像和顾客打架这样的），麦当劳是不会开你的，很多员工都一直跟着我干了七八年。人在于用，每个人都会有长处，麦当劳一 直都提倡对人应表扬于众。因此我鼓励大家找理由干成事，不要找理由干不成事。我本人在麦当劳工作了15年，就是因为公 司放手让我做，我做得很开心。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达 1000多万元。

　　记者：麦当劳如此高度的标准化，长期给它打工岂不压抑了人的个性、变得呆板起来？

　　赖林胜：麦当劳其实是把一个框架给你，随便你怎么走。我本人给麦当劳打了15年工没动，就是因为公司放手让我 做，我做得很开心。麦当劳一贯都认为人是最重要和宝贵的资源。

　　记者：员工都不愿意动，除了文化的凝聚力之外，还有待遇太好的原因吗？

　　赖林胜：我们的薪水在外企里面不是最高的，但也具有一定的竞争性，能够做到让你买东西不会感到心痛，当然也不 能想买不切实际的东西，什么事情都要一步一步去实现。麦当劳提供的福利很完善，除了政府要求的福利外，还给予员工特殊 的福利，例如安排人员出国培训，每年举办各种大型年会，给予员工各种激励以鼓励，让员工心系麦当劳，以麦当劳为家。

　　不能说是宗教。不过我们的员工告诉我，进入麦当劳以后，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了

　　记者：您老是乐呵呵的，是不是这也是“麦当劳叔叔”渗透的结果？

　　赖林胜：哈哈，人生90％是快乐的，人应该生活在这90％中；只有10％的不开心，但也不要因此而担忧。麦当 劳追求的就是卓越和双赢。

　　记者：那么如此的怀柔的文化怎么能达到麦当劳如此整齐划一的管理结果呢？

　　赖林胜：公司是有制度的，制度是不允许任何人破坏的。但麦当劳的管理提倡的是分享经验而不是用高压的方法。我 常说的一句话就是不说硬话，不做软事。逼人做事没有用，肯定做不好。老板并没有逼我做事情，但我感到我在不断进步，老 板也在不断满足对我的承诺。

　　记者：看来麦当劳的思想工作做得不错？

　　赖林胜：我们公司也有书记。

　　记者：麦当劳“克隆”出全球25000家餐厅，“克隆”出这么多员工，用的又不是高压政策，恐怕源头应该在培 训？

　　赖林胜：在麦当劳工作的每个餐厅经理都会在同样的系统下接受大约两千小时的培训，学习范围包括：人际关系、会 计、营运、存货控制、公共关系、人力资源管理等。

　　设在美国的汉堡大学，专门为高级管理人员提供训练课程，教授们可以用20种语言授课，中国学员可以听到用普通 话讲授的课程。

　　记者：这很奇怪，麦当劳文化更多的是东方文化的东西，东方文化却成为一家西方企业的武器？

　　赖林胜：大家都知道品质好的东西就是我们需要的，不分国别。我在麦当劳工作15年，从未感到这种东西方的分别 。

　　记者：麦当劳文化强大得有点像宗教？

　　赖林胜：（笑）不能说是宗教。不过我们的员工告诉我，进入麦当劳以后，家人都说他们变了，做事更有条理更随和 了。麦当劳风格就是要计划性不要突发性。

　　记者：麦当劳很受儿童青睐，吃汉堡包、炸薯条长大的一代会不会被西化呢？

　　赖林胜：是否改变我不敢说，但学习麦当劳做事有条理了，肯定是进步的。我认为还不是西方文化与东方文化的问题 ，重要的是树立了一个好的榜样给小孩子。

　　想不想你家楼下就有一家麦当劳

　　记者：北京的麦当劳太拥挤了，一到用餐高峰都得排队等坐位。

　　赖林胜：所以我们要开更多的连锁店，实现麦当劳方便顾客的承诺。

　　记者：从1990年在深圳开第一家店算起，麦当劳现在在中国已开了241家餐厅，北京就占了56家，每当北京 人感到“这个地方有家麦当劳就好了 “的时候，麦当劳准会出现。您还打算开多少家店呢？

　　赖林胜：你想不想你家楼下就有麦当劳？

　　记者：的确很想，这样我就可以经常不做饭了。

　　赖林胜：这就是我们的目标，用麦当劳的品质、服务、清洁、物有所值及百分之百顾客满意原则把餐厅开到社区去。 美国2万5千人就有一家麦当劳，台湾省两千万人口拥有300多家麦当劳餐厅，在台湾有很多记者就在麦当劳店里面写稿。

　　麦当劳每年制定一个三年计划，随着计划的不断补充完善，很难讲将来要开多少家餐厅。

　　记者：麦当劳的魅力在北京没说的，但是也并非所向披靡，比如在杭州就很难展开业务？

　　赖林胜：相信时间。日本可以说是最排外的了，但那里每年都要新开500家麦当劳餐厅。○ 王秀