真正的问题不是要不要多元化，而是怎么多元化！ (小标题)

　　Jeff Zhou 著

　　编者按：成立于1982年的欧特克公司（Autodesk）是全球第4大PC软件公司和全球最大的PC设计软 件公司。Carol Bartz（巴茨）女士1992年加盟欧特克以前，公司只有一个产品AutoCAD（编者译：欧 特设计）。于是，巴茨女士决定将该产品延伸至建筑、机械工程、地理制图系统等领域。她不断拓宽和深化其市场领域，向各 专业产品体系多元化发展。迄今，欧特克产品不仅用于各种设计领域，更进入多媒体及环球网的数据开发等重大领域。欧特克 产品的全球注册用户目前已超过350万。在过去6年多中，公司年度净收入增长超超过了2倍之多。近年来，中国许多企业 在多元化的道路上吃过不少苦头。那么，中国企业到底要不要多元化？该如何进行多元化发展？带着这一系列问题，本刊主编 Jeff Zhou采访了成功进行多元化发展的欧特克公司主席兼行政总裁巴茨女士，希望能为中国经理人探讨一些她的管 理秘籍和多元化发展的技巧。

　　当你接手欧特克时，公司财务状况十分不佳。于是，你决定延伸产品线。为什么要这么做？

　　XI YUE

　　巴茨女士 我认为，当时欧特克其实就只有一个产品欧特设计。要想将来有发展，我们必须多元化。公司如果只有一 个产品，对于未来的保障不够。因此，我认为，把市场的视野放开一点，为市场寻找更多解决方案，其实是一种发展战略。这 是每个企业都必须认真思考的问题。

　　延伸产品线有点象走钢丝，因为你在一种产品上的技能不一定能转化到延伸的产品上去。你是如何做的？

　　我想，在延伸产品时较为冒险的是，你对自己要走入的领域一无所知。所幸的是，欧特设计即使是单打一的产品时， 也实际上被用于工程设计市场的不同领域，因此我们得以利用其中的一些信息和市场感觉，在此基础上扩大其应用，同时增加 一些特性和更多解决方案。因此，说到延伸，我觉得坚守一种产品总比多元化要更危险。只要我们坚持在自己立足点的工程设 计市场，就能减少许多风险。

　　中国有许多企业在考虑多元化。你认为，它们在多元化时应该考虑的最重要的问题是什么？

　　多元化能让企业有一个较大的运作基础，也可能有更大的发展余地，还能防御将来的经济不景气。如果一种产品不景 气，也许另一种产品不会。也许建筑市场不好，机械设计市场可能正在上升。也许日本不景气了，德国市场好得很。因此，如 果你在市场上有足够的产品或地区市场，总有一个会是好的，这样你的公司会得到更好的平衡。

　　中国企业在考虑多元化时，应该问问自己对打算进入的市场或产品有多了解。如果你是卖家电的，现在想造飞机。你 对造飞机了解多少？但是，如果你向一个顾客群销售家用电器，现在想向这些顾客销售成衣。你至少了解这是同一群顾客。因 此，你必须弄清楚你对市场的了解如何，你能为这个市场增加什么价值。如果你仅仅是因为看到有钱可赚，就拼命地向外拓展 ，不一定就能成功。

　　这么说，你在决定多元化时，依然紧盯着自己的核心能力？

　　对，永远离不开核心能力。但核心能力不一定只指一种产品。它可能指你知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一 个顾客群。它也可以指你熟知某一个市场，比如你知道如何向中国市场出口。很多人认为，核心能力就是指一种产品，其实不 然。它可以涵括很多内容。

　　在多元化过程中，你如何运用自己的品牌？这要根据市场的情况而定。我们决定进入多媒体市场时，决定搞游戏开发 、网上内容发布、电影特技的时候，我们用了另一个名字，叫Kinetix（编者译：金奈地）。之所以这样做，是因为我 们想在这个市场树立起一个了不起的多媒体企业的形象。但在进入机械设计领域时，我们从一开始就用欧特克。有时候，你得 用同一个品牌；有时候，需要建立一个副品牌加以支持。问题要看主要品牌在市场的情况而定。如果你是一个销售重型机械的 企业，现在想做电视业务，你在重型机械方面的品牌可能在电视领域不那么灵验。但有时候，你的主要品牌有一种非常强有力 的东西，比如质量呀等等，你可以把这种东西转化到电视领域。因此，这就是你需要根据市场情况所做的决定。我认为，如果 你觉得一个品牌可以打遍天下，那是错误的；同样，如果完全让新品牌脱离了主品牌也是错误的。我们的金奈地品牌发展过程 中，慢慢地又回到欧特克的旗帜之下，给主品牌带来更广阔的含义。如果突然之间，它独立成了一个真正的品牌，没有能够联 系回到主品牌之下，也不行。

　　是不是只用一个品牌发展，就会比较危险呢？

　　不一定。主要看你在多元化过程中要走多远。我们大多数的多元化，都只用一个品牌名字。只有多媒体领域另创了一 个品牌。现在，一旦这个品牌建立起来了，我们又把它纳入欧特克的大家庭。实施这种战略有许多东西要考虑。

　　在你多元化过程中，有何经验与我们的中国同仁分享？

　　第一条经验就是，事态的发展总是比自己的想象要来得慢。我们是在4年前，甚至5年前开始谈多元化的问题。其实 ，直到去年我们才收到这一决策带来的硕果。去年，我们市场的增长率是65%。对于设计市场来说，这可不是个小数目。第 二点是，在技术上，你开始的项目总是要比最终能够完成的多，因为并不是每个项目都能成功。我们多元化能够成功，原因之 一就是我们愿意接受可能的失败。我们的观念是，如果我们所有的创意都取得了成功，这说明我们所冒的风险可能不够。

　　那么你认为在多元化过程中最关键的是什么？

　　我认为，最为关键的是找到对你所感兴趣的典型市场抱有激情的员工。在技术领域，尤为重要的是得有一个拥有技术 远见的领导。他或她必须真正了解你的市场，并对这一市场抱有激情，就象一个开始创业者一样热情洋溢。有了一个充满激情 的技术领导和一个同样有激情的市场营销和业务领导，我相信你可以打入任何市场。

　　作为信息技术行业的行政总裁，最重要的素质是什么？

　　一个好的行政总裁即使在公司运作良好时，也要推动公司变革。如果等到事态不妙才变革，就太迟了。作为员工，他 们必须习惯变革。如果我们把变革变成公司文化的一部分，员工就会开始接受变革。如果你从不进行变革，等到有事发生，你 不得不变革时，员工就会抵制变革。因此，许多企业总是无法避免麻烦，是因为它们的员工还没有接受变革。如果变革成了大 家都欢迎的东西，令人鼓舞，那么你就能使公司不断发展。

　　因此，你必须在公司树立这样一种观念，公司每年每一时刻都在变：你可以让企业组织结构发生变化，可以决定打入 一个新的市场，或者改变自己的行事方式。你必须把这种变化变成企业文化不可或缺的一部分。这就象人们保持身体健康一样 ，如果你不想得心脏病，就必须经常地做运动。不要等到出问题了，要变就难了。

　　是多元化，还是不？

　　在考虑多元化问题时，没有什么传统智慧可资借鉴。经理人可通过自问以下6个问题，以降低多元化的风险：1） 我们公司在现有市场中哪些方面能比所有竞争对手都做得好？在考虑多元化时，经理人不仅必须考虑公司是干什么的，还要想 想自己在哪方面比竞争对手干得好。

　　2） 我们需要哪些战略资产才能在新的市场取胜？只有部分必要的战略资产还不足以进行多元化。通常，企业必须 拥有在新市场取胜所必需的所有战略资产。

　　3） 我们能否在竞争对手的游戏中赶上甚至超过它们？如果缺乏一些成功的关键要素，我们能否买到或开发出这些 要素？或者能否改变游戏规则使这些要素不起作用？能否以适当的成本做到这一点？

　　4） 多元化是否需要拆散本该集中在一起的战略资产？太多的企业误认为自己能将自己的能力或技巧组合拆散开来 ，而实际上，这些能力和技巧只有集合在一起在一个特定的竞争环境中相互加强才能起作用。

　　5） 在新市场中，我们只能应付还是会取胜？要想得到可持续发展的优势，企业必须创立一些不同一般的东西。如 果新市场的竞争对手能够低成本地迅速模仿你的行动，或者能在公开市场买到所需要的战略资产或找到替代品，你的竞争优势 就不可能长久，多元化也只能失败。

　　6） 公司通过多元化能学到什么？其组织结构是否足以支持这种学习？有远见的经理人不仅关心在新市场取胜，而 且象棋手一样能够预先想两三步。他们会自问：我们进入一项新业务能学到什么，这些新东西是不是进入其它业务领域的战略 基石？

　　——Constantinos Markides。原文摘自《哈佛商业评论》1997年11月01日。

　　围绕核心能力，发展有度多元化

　　企业的生产单打一确实有风险和局限性，但许多企业的多元化却以失败告终。其实，核心能力和多元化发展并不矛盾 。关键是多元化也应有个“度”。在多元化发展中经历过成功与教训的三九集团，非常明确自己的核心能力和多元化战略关系 的“度”。三九集团九智文化公司的孟繁森说：“三九的核心能力在于‘三九机制’、强有力的医药销售网络和研发能力。核 心能力正是多元化发展的一个‘度’。”

　　三九集团总裁赵新先说：“三九集团曾被迫进行多元化。由于三九胃泰被列为自费药，市场缩减很大。巨大的压力使 三九寻找药业以外新的行业去发展。……多元化给我们带来的好处大于损失。”三九的多元化总体上是成功的，当然也有失败 的，如远离了其核心能力的旅游服务业务就已经萎缩。正如三九的战略决策顾问、经济学家钟朋荣所说，“一个企业的精力、 知识、资源是有限的，不能什么都搞。尤其大型企业要突出主业，强化核心业务，形成自己独特的优势。要在自己熟悉的领域 做深做透。”

　　——Jane Zhao采写