---- 因为太多的原因，吴士宏女士的《逆风飞飏》获得了太多的“注意力”。从这本书里，看到什么的都有。 但对于微软公司的管理经验，尽管有人认为是大曝光，有人认为只是陪衬，我们则觉得，这些经验对于企业还是很有启示和借 鉴意义的。

　　---- 一天之内将《逆风飞飏》看完，虽然对其第144页以后的内容非常失望，但在这144页里讲述微软公 司的许多成功的管理经验，值得关注和深思。

　　营销战略

　　---- 微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，能够“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对 手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。

　　---- 微软的营销渠道有两个：一是OEM，一是二级分销零售系统。OEM就是向微机厂商销售预装Wind ows操作系统许可，厂商卖出多少台微机，就交给微软多少个拷贝的“份儿”钱，只要把握最主要的十几家乃至几十家微机 厂商，全世界大部分微机操作系统市场就已在掌握之中。令人叹为观止的是，营销史上最智能的这个发明，至今仍有神效！另 一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分windows 操作系统、office软件（主要是升级版本）和其它产品。两种渠道相加构成100%的渠道营销模式，可以最有效地影 响、管理乃至控制最广大的市场，而微软却最大程度地节省了直接营销资源。曾经有人说“微软是隐形的”——到处都有微软 的产品，却看不到微软的人——因为微软不需要直接面对市场和客户。微软最集中的直接亮相只是在国际会展或者产品发布会 上。

　　---- 微软的100%渠道营销战略持续成功了十几年，被同行艳羡却无法效仿，因为微软同时具备几个必要条 件：产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情，甚至达到狂热 ，保证产品一出世即能在渠道中顺畅流通。

　　---- Win95的发布耗资5亿美元，但是，其中很大一部分是为未来支出的，是为计划两年后出生的Win 97预支的，尽管这个版本比预产期推迟一年而更名Win98。这才是微软市场操作的博大精深之处：任何产品的发布都不 会是昙花一现的孤立的辉煌，Win95之发布如火山喷发般灿烂，但微软让“岩浆”流向了设计好的轨迹，去接引后辈产品 。不能只是产品发布做得精彩，一定要让整个产品生命周期都放出新光彩，而且在自身的精彩中又能带出下一代产品新的悬念 ，使得市场在接受和品味刚出炉的新产品时，已经不自觉地在期待着下一个产品了。

　　---- 微软的传统是由最高首脑亲自动手演示，即使盖茨也只是配角——主角只能是正在发布的产品。这是光荣 的传统，值得企业和企业家们效仿。企业花费无数智力财力做出产品，为的是得到市场最大程度的认识和接受，产品发布是产 品生命中最重要的时刻，很大程度上决定它的命运。企业不惜重金策划产品的出生典礼，但企业首脑却常常不能配合做“最佳 配角”，甚至喧宾夺主分散主题气氛，成为新生产品的悲哀，这是企业资源最昂贵的浪费。总经理怎么能做技术人员的话？当 我看到微软总裁们的表演后，深深体会到“这样的举动”所传达的感染力和影响力。

　　组织效率

　　---- 微软有3万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人分布在各管理职能 部门和法律部门。微软的一贯资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了臃肿 膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。

　　---- 人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有 可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的 要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分 严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。

　　---- IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，同时也是对微软 IT部门的直接要求，其中最重要的几条有：

　　企业记忆是否完整；

　　企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及；

　　是否很容易地找到关于客户的任何信息；

　　是否很容易地收集、传达客户的反馈；

　　合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；

　　在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。

　　---- 从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的。在其他公司 要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。

　　---- 只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危 机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达 作战任务、督战、参战，而不是放权。

　　人力资源

　　---- 微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工 作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已 被淘汰。

　　---- 这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立 即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩 展、提高能力和知识。

　　---- 微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好 的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。

　　---- 盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：

　　对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；

　　与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；

　　具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；

　　专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；

　　会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。

　　---- 企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一 直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时 的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

　　---- 它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授 认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就 是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员 工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能 的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

　　---- 这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定， 不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须 有一套强有力的绩效管理体制。

　　---- 微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自 己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

　　---- 个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时 限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

　　---- 绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小 ）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可 能不落到最后。

　　---- 微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下， 使其自觉保持颠峰竞技状态。

　　---- 年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进 入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。

　　技术跟随

　　---- 微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对 市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了 ，有少数生存下来的可能就代表着未来的强大生命力。当这少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软即可扑上 来“跟随”，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。买不到也没有关系，只要微软宣 称“已完成同类产品开发，近期上市”云云，小公司的订单就立即锐减，因为客户宁可等待微软……

　　---- “技术跟随”战略的好处是明摆着的：省去大量研发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧 ，避免了过多投资在错误的研发方向。而现实的状况是，创新注定要失败很多次才能有一次成功，无数企业已经因此错误而死 去。但是，企业要想得到如此“巧取豪夺”的厚益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才； 有雄厚的资本（应该是资本和人才）支撑，足以在滞后一年或更久仍能一扑而就并后发成功。·吴智勇·