商书室

　　在美国，全球第二大个人电脑制造商迈克尔戴尔的声誉、名望以及公众对他个人钱财的惊羡一起掩盖了真正的商业 问题。人们最耳熟能详的是，迈克尔戴尔比Bill Gates（比尔盖茨）在他这个年龄时更为富有。然而，经理人 感兴趣的是最能写照戴尔职业生涯的两样东西：分销和实施。在分销方面，他教给了世人一种全新的分销方式。至于实施，他 坦然承认，在壮大企业的过程中，他犯过好几次错误，并从中学会了实施。

　　消灭中间商

　　戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化。他在自己所著的Direct fromDell（戴尔直销）一书中解 释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售 队伍，他们完全面向顾客。”他接着说：“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客 需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金。我们没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以 我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。这 是个完美的封闭式循环。”戴尔超人一等的见地在于他更为深入地研究顾客，而不是竞争对手。他断定，这种封闭式的顾客循 环在任何地方都行之有效，但完全相信这种模式能适合于市场的人却为数不多。事实上，戴尔英国公司现在已售出价值20亿 美元的电脑，并迅速扩向西欧和中欧市场。公司进入中国后，戴尔再次听到反调。就连联想电脑公司总裁柳传志也说：“中国 消费者希望看到实在的东西才购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，而且许多外国企业由于一味让中国消费者去适 应它们的方式而一败涂地，但应该指出的是，戴尔公司的核心销量在企业方面，而不在个人消费者。尽管有各种批评，迈克尔 戴尔依然故我地进一步推行其直销模式，建立了网上销售渠道Gigabuys．com。在美国，戴尔公司的网上销售现已 占销售总额的近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

　　在错误中学习

　　如果迈克尔戴尔中途跌倒，他会很快从错误中汲取教训。戴尔执掌戴尔公司已近20年。作为经理人，他现在可说 是大型电脑公司任职时间最长的行政总裁。许多行政总裁失败的原因，是缺乏良好的实施能力，即不能高效率地将自己所说的 付之实施。戴尔之所以能久居帅位应归功于学习，也就是他所说的“犯错”。他从中吸取教训的主要错误有4个：库存负担过 重。销售额迅猛增加时，公司自然习惯于储存原料以便保证大规模生产。戴尔公司历经挫折后认识到，只应采购即时需要的材 料。公司曾积压数百万美元的芯片，最后不得不以亏损价格处理掉，从此公司牢记不再违反自己低库存经营模式的规律。放弃 既定战略。戴尔公司曾经不住诱惑而通过零售渠道做非直线销售，但很快意识到自己不擅此道，于是后来又重新致力于直销模 式。注重技术而非顾客。90年代初，戴尔出于对本身技术能力的自信，推出代号为“Olympic”（奥林匹克）的技术 杂的产品系列。顾客却说：“那又怎样？我们不需要那么多技术。”公司很快取消了该产品系列。从此，拿戴尔总裁的话来说 ，公司只是“根据顾客明白无误的需要和反馈”设计产品。拔苗助长。在前10年，戴尔强调增长。但增长过快，超过了自身 的管理能力，也成问题。公司曾一度面临崩溃局面，这使戴尔认识到，必须起用经验丰富的管理人员，并与他们分享权力。他 还承认，必须把公司的思路从一味追求增长转变为平衡发展利润率、流动性和增长率。这就要求各业务领域制定损益报告，并 使每人有条有理地作计划。这一切最终都可以归结为良好的实施，实施不善则迅速加以改变。