正方　竞争淘汰十分必要

　　“物竞天择，适者生存”这一自然界进化法则运用于企业人力资源管理也是适用的。西方现代管理理论中有一个 著名的“鲶鱼现象”：在长途贩运鱼苗的途中，鱼苗因缺乏活动造成摄氧量不足，存活率极低。如果放入一条四处游吞食鱼苗 的鲶鱼，大部分鱼苗会出于本能的活力激发而生存下来。在一个系统内部，若想保持长久的活力和效率，引入竞争淘汰机制是 十分必要的。

　　有资料显示：大多数的跨国企业的员工淘汰率一般在５％－１０％之间。尽管他们考核领导者的一个最重要指标 就是“员工满意度”，但是一个负责任的领导者还是会在年终将一定比例的不合格员工辞退，因为他要对整个企业、员工和股 东的长远利益负责。

　　从合理配置人力资源的角度来看，一个适合的员工流动率是企业与员工双方动态双向选择的结果。在一个企业中 工作业绩不出色的员工并不代表他在别的企业会表现不好，如果找到适合的发展空间，他可能会有一个更好的职业生涯。所以 说，正常合理的员工流动可以在企业和员工之间形成“双赢”的关系。

　　当然，使用硬性淘汰制度也要注意，制度无情人有情，在实施这项制度时，应把握好几项原则：首先应明确，硬 性淘汰制度是手段不是目的，要遵循公正、公开、公平的原则并与设计科学合理的员工绩效评估体系与之相结合，给员工一个 明白。其次，招聘员工时，应尽可能聘用认同本企业文化并具备符合职位描述所需技能的员工；员工被聘用后，一个有责任感 的企业应为员工提供各种培训，使其不但具备能够完成当前工作任务所需的知识和技能，还具备能够应付未来严峻挑战的能力 ，这就为员工提供了最好的职业安全保障；在辞退员工时，应在保全员工的尊严和体面的基础上将辞退理由直言相告。同时， 严格遵守国家法律、法规的有关规定，保护被辞退员工的合法权益。最后一点，就是根据本企业的实际情况确定一个适合的员 工淘汰比例（一般不超过１０％为宜）。徐韶军

　　反方　离心作用不可低估

　　硬性淘汰制在短期内的确能提高员工的竞争意识，但从长期看，对企业人力资源的发展有害。

　　其最大弊病在于凸现企业和员工在利益上的对立关系，打击员工士气，同人本管理的理念相悖。硬性淘汰制下， 员工同企业的关系是被监督与监督、受雇与雇佣者的经济关系。其背后隐含的假设是：企业只对员工创造的收益感兴趣，而丝 毫不尊重和满足员工在安全、归属等方面的精神需要。

　　只以经济利益为中心，忽视员工多层次精神需要的管理方法不能从根本上激发员工的主动性和创造性。在劳动密 集型企业中，这种缺陷尚无明显体现，但在以人为首要资源的技术、知识密集型企业中，硬性淘汰的后果可能是致命的。

　　９０年代初，ＩＢＭ公司试图采用个人评估制度剔除企业冗员，结果引发大量骨干才俊的外流。原因是ＩＢＭ公 司“尊重个人”的信条被侵犯，员工失去安全感和归属感，对公司的忠诚也随之而去了。从众多知名企业的做法看，不到万不 得已，公司不愿使员工失去工作，如果不得不裁员，也尽量淡化，并辅以大量的安抚成本。硬性淘汰对企业同员工离心作用的 危害不可低估。

　　硬性淘汰制的另一个弊病在于企业文化的消极影响。企业提倡的内部竞争，是以提升企业整体竞争能力，是企业 全体员工都收益的双赢竞争。硬性淘汰则意味着有人保有就业机会，有人失去的零和竞争。零和竞争下，员工彼此成为争夺就 业机会的对手。员工间的经验交流、信息共享、业务合作难免形成很大障碍。

　　从长期看，硬性淘汰制不利于企业形成士气高昂、创新进取、稳定和谐的员工队伍。从短期看，硬性淘汰制保持 员工竞争意识的作用又受到企业外部和内部劳动力供给状况的制约。企业面临供给短缺的劳动力市场时，继续硬性淘汰制意味 着削弱自身的生产能力；当企业内部的新员工培训、转岗工作跟不上淘汰速度时，也会产生类似情况。即使在劳动力正常供给 的条件下，实行硬性淘汰的企业要支付更多的招聘、培训成本以维持人力资源的动态平衡。

　　硬性淘汰只适用于企业冗员充斥、严重缺乏竞争意识、以非技术劳动为主时采用，而且只能是权宜之计。从长远 看，企业不能放弃主动淘汰员工的底线，但应十分慎重，筛选合格员工的技能，应主要由招聘、选拔部门执行。保持员工竞争 意识，提高员工效率应主要从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩晋升机制入手。朱佳

　　操作建议　针对不同群体　选择激励措施

　　硬性淘汰制度是管理层采用的一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有 强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某一不符合 要求的行为。

　　许多企业制定了硬性的淘汰制度，如业绩排队，最后几名自然淘汰，而无视任何原因。一般而言，很难评判哪一 种措施好或者不好，但通常认为，正面激励的效果要远大于反向的激励（如惩罚等）。

　　硬性淘汰不考虑“感情”因素，考核指标较单一，操作容易。如果企业在采用淘汰方式来推进激励时，硬性淘汰 的方式会让人感到因考核指标单一反而公平，例如按销售收入的多少，或者产量进行排队考核，不管什么原因，都不会影响这 种评判的“公正” 性。

　　但是，管理是一个复杂的过程，它既是科学又包含很大的艺术性，并不会因为某一措施的执行就一定会带来某一 结果。所以，企业在进行激励时，一定要区分不同的人群。

　　对人群的分析和划分有助于决策层判定采用哪一种方法可以有效地激励员工。从需求层次分析来看，人们的需求 按等级次序排列有五个层次，即生理、安全、归属、尊重及自我实现。判定一个企业员工的需求层次，可以比较恰当地选择激 励措施。例如，对于以生理需要为主的员工群体，如关心的重点是生活中的衣、食、住、行等，则硬性淘汰制有助于员工队伍 的社会选择，这一层次的员工主动、创新性的行为少，以单一指标进行业绩考核比较易于操作；对于关心自我实现的员工群体 ，硬性淘汰制存在较大弊端。例如，近期媒体上披露的现代城高层员工集体辞职引发的风波，其中反映出现代城的每三个月进 行一次末位淘汰的制度，给员工造成极大的工作压力，即便是该公司的销售冠军也很难感到安定，从而成为集体跳槽的导火索 之一。

　　现代管理理论和实践都指出，在群体激励中，正面的激励效果远大于负面的激励。越是素质较高的人员，硬性淘 汰制对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。硬性淘汰制一般采用了单一考核指标 ，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，让员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂 ，员工不会有一个长期工作的打算。这些关系处理不好，也就是保健因素（员工的工作环境或条件）差，会导致员工的不满足 ，挫伤其工作的积极性。而激励因素（与工作内容紧密联系在一起的因素），如工作的成就感、认可、挑战性等，并不能离开 环境而存在。在需要员工充分发挥主动性和创造性的企业或岗位，采用负面的激励办法如硬性淘汰制并不利于企业达到经营目 标。

　　正面的激励措施很多，但都与“情”有关，即对员工行为的奖励和肯定、与业绩挂钩的薪金、升职制度、组织的 认同感、地位、名誉等。关键是它的评价指标较多样化，对人的考核也从多角度多层面进行，企业运作起来比较复杂，需要人 事部门拥有较高的水平，相比较而言，企业的管理成本会高一些。但是，这种寓“情”于“理”的管理是国际上大企业较为流 行的方式。

　　在对待保持企业员工竞争力的问题上，要慎用惩罚性激励措施。一般的原则是，越是层次低、素质低的员工，惩 罚性激励所带来的负作用越小；而越是高层员工，实行这种硬性淘汰的制度危害性越大。企业在人力资源管理和制订激励制度 时，一定要根据企业内部员工队伍的具体情况确定适合的方法。　北京傲胜企业管理顾问有限公司李彦庆

　　下期话题

　　年终奖，该不该透明？

　　临近岁末，又到了发放年终奖的时候了。对于员工来说，年终奖的多少固然重要，但似乎更关心的是自己与上下 级以及平级员工之间的差距。