创业圈里不讲武德，大厂高管也得挨市场的毒打

　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　

　　文/王王

　　来源：硅兔赛跑（ID：sv_race）

　　两周前，雅虎前CEO、谷歌早期员工Marissa Mayer的创业公司Lumi Labs改名Sunshine，并发布了第一款正式产品：Sunshine Contacts，简单概括是一款“功能强大的通讯录”。

Sunshine Contacts

　　由Mayer和同出身雅虎和谷歌的高管Enrique Muñoz Torres创立于18年成立，Sunshine的愿景是利用深科技（例如AI）改变人们日常使用的App。今年5月完成2000万美元种子轮融资，投资方包括Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures等。

Marissa Mayer和Enrique Muñoz Torres

　　而在大厂高管光环及资本加持下，两年憋出来一款平平无奇甚至是听起来相当过时的通讯录App让人大跌眼镜。

　　围观群众多是嘲讽：

　　“好像是几个学生在三天编程夏令营做出来的东西。”

　　”以他们的经历和人脉网络就做出来这种东西？科技要亡了！做点有影响力和人们真正需要的东西吧，别成为下一个Quibi。“

　　Sunshine和Quibi让人不禁联想到很多所谓”豪华阵容“的大厂高管创业也走得相当艰辛，一不小心就flop了。

　　谁都知道创业有风险，可是哪个投身创业大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的1%呢？尤其是当已经在某个领域某家公司功成名就，对自己的判断更有自信，撸起袖子再干一番事业岂不是易如反掌？

　　残忍的现实告诉我们，创业的坑并不因为谁是大厂高管出身而减少，资深创业者不一定胜过草根创业者。相反，大厂高管离职创业也有自己的九九八十一难，夭折在取经路上的明星创业公司屡见不鲜。

　　安卓之父：估值12亿的独角兽说倒就倒

　　一个优秀的创业idea可以简单地概括为：找到了市场的痛点或者空白，恰好又有合适的方法解决问题。不过，发现问题有时候只需要一颗聪明的脑袋，解决问题却意味着无数的细节陷阱。一旦创始人陷入伟大愿景的诱惑中，就可能因为步子迈得太大而摔倒。

　　2020年，安卓之父Andy Rubin的Essential Products落寞收场。在它短短的5年生命中，被投资人捧成估值12亿美元的独角兽，却只发售了一款智能手机Essential Phone。传说中的AI手机、智能音箱、IoT设备生态全都没有机会从纸面走向市场。

　　Andy Rubin是带着对安卓系统的反思出来创业的。他创造了安卓，然后眼见着自己的“亲儿子”变得越来越臃肿，越来越难以使用。他认为，自己作为“始作俑者”，对当前科技产品的局面负有责任，希望打造一个符合21世纪人生活需求的新型产品。

　　Andy Rubin提出6点构想，包括保护隐私、开放生态、人人可享有高端机、可进化的设备、技术协助使用者，以及遵从简约原则。这6点构想条条有的放矢，稳准狠地回应了用户对当今智能手机软硬件的诟病，引发媒体和极客发烧友高度期待。

　　Essential Phone发布的时候，确实给人一种焕然一新的感觉。超前大胆的全面屏设计，工艺极其复杂的漂亮机身，高标准的配置，被许多人评价为“惊喜程度不亚于当年的iPhone 3G”。

Andy Rubin

　　捧得高跌得重，Andy Rubin的伟大构想给自己刨了个大坑。亮出抢眼的渲染图和原型机之后，Essential Phone马上就陷入了量产的困境。

　　因为机身设计太过复杂，生产难度很高，交货时间一再推迟。拿到真机后，消费者们发现，手机摄像头拍照有长达几秒钟的延迟；软件系统也相当不稳定，经常莫名其妙无响应。总之使用体验不仅远远达不到Andy Rubin的6条愿景，甚至也比不上同价位的其他手机。

　　几番降价促销之后，Essential Phone的销量停在了15万台。公司也因为无力交付产品而取消了后续机型的上市计划，并在今年4月宣布关闭。

　　平心而论，Andy Rubin作为智能手机领域的开拓性人物之一，对行业的理解和判断都是相当准确的，但只身杀入智能手机这片红海，还是拖垮了他的团队。

　　作为一家新成立的公司，Essential的团队只有80多人，其中硬件工程师不到10人。在没有相关背景的情况下，要在2年时间里完成一款从设计到功能都十分激进的手机，难度可想而知。考虑到成本和品控，即使是设计和制造能力很强的大公司，量产起来也并非易事。

还未上市的新一代Essential Phone

　　在大企业里做到高管的位置，往往习惯高瞻远瞩。这并非错事，只是复制到初创公司身上，有时不够接地气。

　　大企业人员、资金、资源都相对稳定可靠，高举高打也有余力；初创公司刚刚成立就想把所有的问题一锅端，实现起来难度极高。况且，Essential还是在一个已经充分竞争、各路大厂都虎视眈眈的赛道里打突围战，如果不能做好打硬仗的准备，很可能一出场就折戟沉沙。

　　在初创阶段，创始人除了要高屋建瓴以观长远，还要抓住当前的主要矛盾，合理分配有限的资源，确保消费者拿到手里的产品有吸引力。

　　有可能成为第二个Instacart：迅速扩张钱不够烧的

　　王尔德说：在我年轻的时候，曾以为金钱是世界上最重要的东西，现在我老了，才知道的确如此。

　　这话当然适合送给所有的创业者。不论愿景、不谈梦想，创业毕竟是一门生意，钱，确实是最重要的东西。

　　不知什么时候起，创业圈也掀起了一股流量为王的风潮：产品一出来，先不惜一切手段吸引流量抢占市场，再拖垮竞争对手，而后慢慢收割。不得不说，有时候这招有效，但其本质上是一将功成万骨枯的损招，即便伤敌一千也要自损八百。

　　2014年，两个印度小伙子从电商物流公司Delhivery离开，创办了生鲜O2O平台PepperTap。两位创始人都是Delhivery的元老级员工，其中Navneet Singh在担任Delhivery的战略副总裁之前，还做过印度一家金融公司的合伙人。

PepperTap两位创始人

　　PepperTap成立之时，正值O2O和新零售火爆全球的时代。2012年，美国的Instacart首先提出了手机下单购买附近商超货品的方式。PepperTap的功能大同小异，厂家把商超、小店接入线上平台，用户可以在手机app上选择就近的店家下单，2小时内就能送货到家。

　　PepperTap上线之初势头大好，一路攻城略地进驻了31座城市，平均每天有2万笔订单，做到了印度前三的水平。资本市场也投来橄榄枝，红杉多轮押注，印度著名电商平台Snapdeal领投B轮融资。

　　不过，仅风光了一年多，PepperTap马上踏进死亡谷。首先是进军三线城市不成功，后来又陆续关闭包括孟买、加尔各答、金奈等大城市在内的业务，裁员400多人。到了2016年春天，PepperTap就因为入不敷出而被迫关停。此时距完成上一笔400万美元融资才过去4个月。

　　PepperTap的迅速落败与快速扩张的策略有关。

　　他们快速地拿下一座又一座城市，却没有想清楚模式的可扩展性和配套运营问题。当PepperTap的团队真正进入中小城市的时候才发现，这些地方的物流网络效率和大城市差距悬殊。

　　为了开辟新市场，PepperTap也没有更多的精力来提升app的质量，店家库存情况更新不及时，还会出现商品信息丢失的情况，用户经常看不全一家店的架上有哪些商品。

　　和很多风口上的O2O公司一样，PepperTap掉进了烧钱的怪圈。算上补贴和运营成本，PepperTap每单赔3美元，一天就要烧掉6万美元。一旦停止补贴，日活量立即下跌。可见在市场上，PepperTap并没有建起品牌护城河，活跃的用户们只是毫无感情的薅羊毛机器罢了。

　　PepperTap成立之初展现了强大的扩张能力，在那个投资人掏钱不手软的年代，自然是喜闻乐见的。今天我们站在事后诸葛亮的立场上，却也不难发现，PepperTap的结局其实早已注定。

　　虽然补贴大战打得热闹，订单数量也颇喜人，但创始人一直没想清楚可持续的商业模式，也就导致一旦VC不能及时供血，公司的生命线就断了。

　　一些创始人容易把产品和商业化分开考虑，或者想着先把产品模式跑通，然后再想如何变现。

　　其实产品和商业化原本就是不可割裂的，创始人在创业时始终要提醒自己，别把商业模式抛到脑后。一般企业在早期不会有太大的盈利压力，但烧钱研发产品也好，补贴用户抢夺市场也罢，都不是忘了挣钱这件事的借口。

　　否则，战略上的懒惰必然会导致战场上的被动。再富裕的地主也有没余粮的那天，当那天到来时，公司离死亡也就不远了。

　　峡谷里的王者：Zoom的财富密码

　　失败的创业公司各有各的不幸，成功的创业公司总是相似。能跑出死亡谷的公司无非是抓住了一个“财富密码”：准确的市场洞察，好用的产品，以及运转通畅的挣钱之道。当然，有时候还需要一点儿运气。

　　在2020年，讨论这种实力和运气俱佳的公司，不能不提到Zoom。

　　Zoom的一夜成名背后有多年稳扎稳打积累的经验，创始人袁征从创业之初，就成功地避开了Essential Phone和PepperTap掉过的坑。

　　袁征的创业初衷是看到了当时视频会议工具的局限。可以说，他面对的市场和Andy Rubin异曲同工：用户对市面上的解决方案多有抱怨，微软、谷歌和老东家思科等巨头却无一能提供令人满意的产品。在竞争颇为激烈的赛道上，袁征想追求完美。

　　为了超越大厂，袁征放弃了科技公司常走的快速上线、快速迭代的路线，决定潜心打磨产品。不过，Zoom没有像Essential Phone那样给自己设立缥缈而超前的目标。

　　袁征和研发团队提炼出4个对用户体验有关键影响的产品功能，专注解决这些问题，用了2年的时间推出第一版产品。他认为，进入红海市场，必须要确保自己的产品一出手就比市面上其他产品更优秀。事实证明，袁征的专注和耐心是正确的。

　　在产品研发的两年间，袁征同样没忘了规划商业模式。在收费方式上，Zoom使用免费增值模式：一对一会议完全免费，小组会议免费40分钟。这让Zoom很快打开了市场，而且为后续的可持续增长积累了大量线索。

　　Zoom也烧过钱。早期Zoom大力投入教育市场，拿下了美国top 200大学院校的绝大多数用户。这些学生作为Zoom的老用户，毕业后把使用习惯带进公司，又自然地转化了一批企业用户。

　　短短几年，Zoom就成为北美最受欢迎的视频会议系统，不仅受到资本追捧，还在上市之前证明了自己的盈利能力。创始人袁征也证明了，自己不仅是优秀的工程师，还是出色的商人。

ZoomQ1'21季度收入同比增长169%

　　经营企业是一个复杂的系统工程，创始人的经历背景只是影响因素之一，甚至不一定决定公司的最后走向。

　　市场瞬息万变，竞争残酷无情。

　　在基本的商业逻辑面前，高管创业者和草根创业者谁也不比谁更占便宜。抓住问题本质的草根能打赢漂亮仗，而经验老道的大厂高管也有可能捉小放大而错失良机。在创业的战场上，到了用真金白银投票的时候，世界从来不会为谁网开一面。

　　站在创业这条起跑线上，老油条和小牛犊各有优势，也各有劣势。在长达数年、数十年的长跑中，新人未必笑，旧人未必哭。