埃森哲金融行业董事总经理徐炜： 数字化转型不是孤注一掷 必须与业务价值对接

原标题：埃森哲金融行业董事总经理徐炜： 数字化转型不是孤注一掷 必须与业务价值对接

埃森哲金融行业董事总经理徐炜表示：“从战略高度说，保险公司进行数字化转型是一个关乎取舍的决策，既非一刀切也非一窝蜂，最重要的是认清自身的现实短板、明确长期愿景、排好任务优先级、有效解决人才和组织问题，...

随着数字经济时代加速降临，“数字化转型”对金融机构包括保险公司已不再是一个遥不可及的形而上命题，而是如何适应新时代的重要战略选择。它以技术赋能徐徐展开一幅全新的画轴，但即便是最富有想象力的人，此刻也未必能探究到这幅曼妙画卷的终极全貌。落笔才刚开始，生万种花亦是可能。

“从战略高度说，保险公司进行数字化转型是一个关乎取舍的决策，既非一刀切也非一窝蜂，最重要的是认清自身的现实短板、明确长期愿景、排好任务优先级、有效解决人才和组织问题，才能最终实现符合企业自身发展要求的数字化体系。”埃森哲金融行业董事总经理徐炜在接受21世纪经济报道记者独家专访时阐述了自己的观点。

但也正因为数字化转型的未来无法一目了然，很多企业担心投入转型付出巨大但成效未能完全体现价值，徐炜对此表示：“如果大家都不太确定前景如何，不妨回到战略原点，问问自己不做数字化会如何？逆向思考宏观经济、市场大势、同业选择，可以明确时代的整体趋势，这或者有助于我们坚定数字化转型的决心和信心。”但他同时强调，“数字化转型绝不是一味地推倒重来、孤注一掷，而更像在飞行中的飞机上更换引擎，是在平衡各种考虑的基础之上的推进。作为企业领航人，需要考虑哪些领域最有把握入手、哪些见效最快、哪些最能解决长远问题以及应当先做哪些后做哪些。数字化转型不是一个宏大命题，而是关于细节的各项选择。”

但转型本身不是目的，重要的是转型能否对业务的长远发展产生真正的价值。徐炜强调，数字化转型动作必须与业务价值对接起来，数字化价值体现在业务价值上，才能吸引企业的所有参与者一起积极拥抱数字化。

站在十字路口，最不应该原地不动

对保险公司而言，虽然数字化转型是实现长远永续发展必须面对的课题，但不同类型的保险公司在数字化转型中，目标侧重各有不同。

徐炜指出，大型保险公司基于累积的资源、能力、业务基础，可以着眼长远目标，以夯实市场份额为基础实现高质量增长；但对一些中小保险公司，尤其是在疫情后求存是第一要义，力求不被市场所淘汰。“不同类型的保险公司的痛点和矛盾不同，比如眼前痛点是拓展新的场景和业务增长点，而长远是提升业务质量，采取的数字化优先级不同、动作不同，就需要自己进行整体评估、规划，甚至可以他山之石为己攻玉。”

在行业转型过程中，并非仅仅保险公司自身获益，包括客户、一线人员、管理层及合作伙伴在内，都可以实现多方共赢。“通过数字化转型，可以实现业务员与客户的线上交互；助力管理层摆脱拍脑袋做决定、实现更科学的数据决策；实现业务模式敏捷化，以适应更多生态合作形式。”

徐炜认为，不是全部目标都达成才算实现数字化转型，因为这是一个螺旋式上升的过程。对于转型期间出现业务和业绩波动，很多事情难以归为单个原因，可能没有数字化转型业绩也会因为其他内外部影响而产生波动，甚至波动更大、更长。而更可惜的是牺牲了时间、错过了时机，而没有得到任何进步。“改革难免会有阵痛，但如果能够认准长远目标，这些就是必要付出的成本。”他做了一个形象的比喻，就好像一个人走到十字路口，需要看清红灯、绿灯的变换，并找准方向前往自己要去的地方，但最危险的反而是呆在原地不动。

数字化是一把手工程，但非一个人的事

从数字化效果看，徐炜表示，解决前台问题，需要中后台同频共振，前台数字化转型推动中后台改变，中后台数字化转型在帮助前台解决问题的同时，也实现了自身的完善。“中台核保自动化率过低，前台是不可能做到线上化的，客户体验也会很差，所以前中后台是一体的，不能割裂来看。”

徐炜强调，数字化转型是一把手工程，一把手的愿景、领导力深深影响公司转型会走向何方。但同时这又不是一个人的事，因为转型不仅仅是再造企业经营流程、基础设施架构能力，还是重塑企业价值观和文化的过程，因此全员甚至包括基层的参与都十分重要，要让数字化转型的理念和模式深入基层，形成数字化转型基因，持续驱动转型的稳定进行。

除了全员参与外，徐炜认为，也需要从组织形式上化解数字化转型推进的阻力，特别是打破以往部门间的隔断、转型成果实现团队共享。“利益共享和打通，思想才更容易打通。”前期组织形式十分重要，可以从各个团队和机构抽调人才组成专门项目组进行先导试验，“通过项目熏陶、历练这些人才，让这些星星之火重新回到各部门委以重任，燎原整个团队推广复制数字化转型经验。”此外，如果以数字化赋能代理人，能够帮助他们及时出单带来更多客户信任和业务量，代理人也会积极拥抱数字化转型。

在徐炜眼中，数字化转型需要的是既懂业务也懂技术、两者结合的复合型人才，但目前来看优秀的人才有限，“因为数字化是新事物，人才供给与培养需要一定时间”。

“人才是企业竞争的焦点，最顶尖的人才很难被吸引，而是需要价值观的匹配、认同。数字化人才的培养需要内外兼修，保险行业具有较高专业门槛，需要培养对业务充分理解的数字化人才。随着数字化转型的深入，相信保险公司可以培养更多这方面的人才。”

数据的价值，可以向决策层展示未来

近年来，保险公司纷纷加码健康生态。徐炜表示，目前来看健康生态是保险公司的共同追求，尤其疫情中展示出来民众对健康保障的旺盛需求。“数字化转型为保险公司实现这种目标提供了更多可能性。但保险公司需要思考的是，健康生态能够为公司及客户带来哪些价值。大型险企可以考虑自建，但中小型险企应当量力而为，各取所长好过抱团取暖，因为很多如医院、医生等优质资源是有限的。”

徐炜举例称，健康生态可以赋能保险公司，提高客户的活跃度和体验感。在国外，保险公司都在健康生态中扮演重要角色。保险公司在健康生态中，可以增强与客户的互动频率，帮助客户进行风险管理，降低大病风险概率，提升客户生活品质，使得自身的赔付率下降；培养与客户的感情纽带，增加复购率；可以提高保险公司作为支付方在整个医疗、健康流程中的运营效率、议价能力等。

引流在健康生态的建设中是颇为棘手的问题。从徐炜的思考看，解决引流贵的难题需要打开思路。首先不能只盯着热门的线上流量，要去探索可供开发的洼地、蓝海，比如连锁药店；其次是提高转化率摊薄相对成本，如建立流量漏斗、层层优化，提高流量附加值。

徐炜强调，在健康生态建设中，需要重视如何打通健康生态中的数据，以及提高数据质量。数据的有效性一方面是通过数据治理提高数据质量，确保数据真实有效；另一方面要树立数据驱动管理和业务的思路，甚至反向思考知道自己缺少哪些数据作为决策依据；此外还要精细化数据采集，增加有效数据维度，比如代理的一些展业动作。

“以前的数据是告诉决策层昨天和今天发生了什么，但通过数据化经营分析，可以向决策层展示未来会发生什么。而提前洞悉未来的人，才能抢先把握未来。”

（作者：李致鸿 编辑：马春园）