特约作者余言／文

　　联想分拆、方正科技控股权之争，深层原因其实是一样的

　　方正科技控股权之争：没有一家公司如此频繁的更换上市公司的掌舵人，更让人扼腕的是没有一位总经理是因为经营管理不善，或者对上市公司造成损失而离开的，人事纠纷的 色彩实际上影响着每一次人事调动。

　　能够实现企业的高速发展与业绩改善并不能带来地位的稳固，或进一步升迁，这已经背离了上市公司以实现企业利润最大化为目标的经营原则。

　　在方正的发展过程中，由于绝对的技术垄断，方正的经营文化中已经缺少了围绕市场的应变环节，企业管理问题一再被忽视。无疑，方正的技术文化有时已经凌驾于企业符合市场规律发展的策略之上。这一点正像方正早期的重要合作者，后因经营不善被康柏收购的DEC公司。

　　联想分拆：杨元庆、郭为都属于能征善战的虎将，如果柳传志处理不好，“一山难容二虎”又成为联想发展中新的人事危机。分拆的目的，除了集团业务拓展之外，也是为了处理这一有可能爆发的人事问题。人事问题向来是中国企业的多发问题。从人事的分离到企业的分拆，可见人事争端在中国企业的发展中占据了多么重要的角色。

　　但联想分拆的代价也许是沉重的。联想从这次分拆中，是放下了包袱轻装前进，还是割裂了重要的市场资源，这次分拆是否会对联想本身产生负面影响，很难在短期内得到结论。

　　柳传志大家长式的解决之道，不得不让人思考：联想几年的发展是否仍然缺少在企业基本面上的实质改进？

　　举牌事件揭示人事危机

　　自5月裕兴通过二级市场收购股票而举牌方正科技以来，方正集团与北京裕兴围绕方正科技控股权之争形势日趋复杂。

　　这一事件从一开始就带有典型的方正特色，即使股市专家也无法完全解释瞬息万变的局面。方正集团开始的暧昧态度更让支持方正的广大中小股民焦急不安。各种传闻纷至沓来，有人甚至怀疑方正集团与北京裕兴之间存在暧昧关系，为自身利益炒作股票。直至祝剑秋因违反集团纪律被方正集团赶出方正科技，整个过程可谓风云变幻。北大方正在历经一年的沉默以后，再一次因为控制权之争成为各大媒体关注的焦点。但这次却是为了争夺对一直处在方正集团内部纷争外围的方正科技的控制权。

　　此时的方正科技刚刚获得有史以来最好的业绩报告，方正电脑似乎面临着最好的发展机遇。连续几年做稳国内市场第二的位置，以及“北大方正”这块蕴藏巨大价值的国内著名品牌，已经让联想的杨元庆视方正电脑为联想在国内几年间最主要的竞争对手。

　　外表敦厚平和的祝剑秋手中已经有了足以与联想抗衡的实力。时西忠、周险峰和宋建东，三位30出头的“老方正”，被祝剑秋称为“个个都抵得上杨元庆”。他们用全新的理念和运作手法，成功改造并完善了方正电脑公司的资产运营、产品与市场、渠道销售等整套管理机制。据行业人士披露，方正电脑的存货周期为11天，联想的存货周期为15天。在IT产业以快制慢的市场竞争中，物流、现金流的高效周转构成了方正向联想挑战的实力。市场传来的声音也证明了这一点，2001年度方正电脑在家用、商用两个领域再次获得大幅增长，其增长幅度之快已经超过了联想。

　　方正科技的成长一方面扩大了“方正”品牌的影响力，另一方面却让处于微弱控股地位的方正集团急于解决控股数太少这一历史遗留问题而伤透脑筋。集团新任副董事长魏新曾多次表示希望尽快对此问题加以解决。就在裕兴举牌前，方正集团自己的“北大方正报”上就以“‘方正’入主三载，‘科技’飞跃无限”为题刊登了一篇集团总裁张兆东关于方正科技公司发展的访谈摘要。明确表示集团已经为方正科技公司注入了新的活力，在转让前景看好的方正打印机给方正科技之后，还将会有更多的举措支持方正科技的发展。

　　但事实上，自从发生了1999年的那场人事纷争以后，方正科技就一直徘徊于方正集团的权力中心之外。一方面方正集团本身占方正科技的股份太少，对集团来讲并不构成其主要收益来源，另一方面方正科技的现任董事长张玉峰由于与王选在公司发展方面的分歧被迫离开方正核心，就任方正科技董事长，最后又全身而退，使得方正科技至关重要的董事长一席长期空缺。祝剑秋在这段时间实际上成为了方正科技的掌门人。在这样的特殊时期，祝剑秋继续改造和完善现有的方正科技公司的管理体系，并充分利用“方正”品牌的优势，使电脑公司进入了全新的高速发展时期，在电脑行业所有处于高速增长的领域内都屡有斩获。在方正集团2000年101亿元的收入中，方正电脑公司就占了近40%，在方正集团的核心产业利润减薄，发展不畅的时期内，为增强集团实力，扩大品牌影响力做出了巨大贡献。但值得注意的是，在2000年年中会议的调整中方正电脑仍然没有人进入方正集团的董事会。可见方正集团对于方正科技方面的管理层仍持保留意见。

　　继冯沛然、童庆明、赵威之后，祝剑秋已经成为方正集团1998年控股延中科技以来被迫离开的第四位总经理，而这次离任事件也是表现最激烈的一次。可以说，没有一家公司如此频繁的更换上市公司的掌舵人，更让人扼腕的是没有一位总经理是因为经营管理不善，或者对上市公司造成损失而离开的，人事纠纷的色彩实际上影响着每一次人事调动。

　　能够实现企业的高速发展与业绩改善并不能带来地位的稳固，或进一步升迁，这已经背离了上市公司以实现企业利润最大化为目标的经营原则。作为一家校办企业控股的上市公司的老总，显然要面对企业经营以外很多更为复杂的矛盾。方正科技在长时间游离方正集团权力核心以后，又将面对方正集团管理层的诸多问题。

　　校办企业弊病管理层矛盾重重

　　北大方正集团本身是一家北京大学全资的校办企业。董事长闵维芳，副董事长魏新都是北大去年为解决方正的人事纠纷刚刚派到方正集团董事会的成员。北京大学作为方正集团的上级主管单位对于方正集团的影响举足轻重。在北京大学的宣传资料中不难看出，方正集团作为中国校办企业中规模最大、效益最好的一家已经成为北京大学校企改革的成功典型。

　　方正集团虽然已经拥有三家海内外上市的公司，但其本身却是不折不扣的国有企业。集团成员的个人利益没有与公司业绩直接挂钩，北京大学从中获取的收益也不与集团的业绩挂钩。这在方正集团高速成长的初期，给方正带来了宽松的成长环境。但随着集团经营规模的扩大，涉足的领域也不再仅仅是高速增长的IT行业，方正开始进入了规模化、集团化经营的时期。原来依靠北大人对科学技术的奉献精神与对北大的强烈责任感所维系的管理纽带开始被企业战略、现代管理、企业文化等更具体的企业管理制度所代替。原有管理层在面对中国欣欣向荣的高速发展时期所出现的种种诱惑，出现了战略性意见分歧。平等的合作者之间出现了谁主导公司未来发展、确保现有经营成果等等悬而未决的问题。因此也就导出了谁对公司发展最重要的矛盾之争。鉴于校办企业特殊的产权结构，北大在这中间所处的决定性位置则更加重要。

　　与联想不同的是，在北大方正高速发展的几年里，一直没有遇到真正的战略方向的争执，公司领导层一起为方正在电子出版领域的垄断地位付出了多年的辛劳。公司内部没有出现对方正未来发展的正式意见。这种平等的讨论一旦出现分歧就很难得到有效解决。在方正市场与技术同等重要的发展氛围中，张玉峰没有机会像柳传志那样成长为企业的成长核心，而王选也没有精力来全面掌控公司的各个管理层。而真正的企业拥有者北京大学虽然地位显赫却没有实际监督企业运行的有效手段，对企业高层管理人员缺乏有效的评价机制，导致方正内部长时间以来没有出现真正的管理权威。在方正的发展过程中，由于绝对的技术垄断，方正的经营文化中已经缺少了围绕市场的应变环节，企业管理问题一再被忽视。无疑，方正的技术文化有时已经凌驾于企业符合市场规律发展的策略之上。这一点正像方正早期的重要合作者，后因经营不善被康柏收购的DEC公司。

　　随着方正管理层在报业领域之外的其他投资纷纷落败后，方正认识到缺乏管理核心、合理管理机制以及长远的发展战略已经成为方正发展的瓶颈。此时，种种内部矛盾以及未来发展战略的争执开始浮出海面，北京大学也不得不插手方正集团的管理问题。问题是，校办企业机制的不健全引发的争端，却仍需要北京大学自己派驻管理人员来解决，也着实让北京大学所处的位置非常难堪。

　　在方正内部可以说是人才济济，相当多的员工是北大的教师与北大等知名院校的优秀毕业生。就是这样的人才为方正的发展做出了突出的贡献，员工之间也都存在着深厚的感情。这在中国的其他企业中是不多见的。在方正艰辛创业的初期，这些就成为北大方正创业的动力源泉，也成为北大方正企业文化的重要内容。很长一段时间内，方正的人才流失率都远低于中关村的其他企业。面对这样一家成功的公司，很少有人不肃然起敬。

　　但就在方正进一步迈向正规化发展的关键时期，“将相不和”以及管理层多次投资失误开始动摇了方正团队的信心。公司与员工的发展受到了管理层运作失误带来的巨大限制。此时在方正内部现代企业管理机制并没有及时建立，缺乏合理的管理机制作为持续发展的保证。因此方正内部的人情纽带就成为员工规避公司发展风险、保护自身权益的保障。

　　因此，管理层矛盾已经影响了整个公司的进步步伐。建立有效的董事会制度以及高级管理人员的评价制度已经非常必要。

　　联想模式成功与否 透视柳传志心中苦涩

　　值得注意的是，联想作为与北大方正同期成长的公司也曾面临与方正同样的问题。柳传志早年与联想总工程师倪光南就曾为企业在技术与贸易的发展侧重点发生过激烈争执。矛盾以柳传志获胜而告终，而那也成为中国新生高科技企业中人事纠纷解决的一个经典案例。但同时这种与主要技术人员的分离也为联想留下了疏于技术、产品开发的形象。柳传志经常提到的“贸工技”之路，也流露出心中的苦涩。

　　事隔多年，柳传志再一次面对涉及企业战略发展的重大人事难题。在联想发展中成长起来的新一代年轻领导核心面临再一次分手的严重考验。杨元庆、郭为都属于能征善战的虎将，如果柳传志处理不好，“一山难容二虎”又成为联想发展中新的人事危机。分拆的目的，除了集团业务拓展之外，也是为了处理这一有可能爆发的人事问题。人事问题向来是中国企业的多发问题。从人事的分离到企业的分拆，可见人事争端在中国企业的发展中占据了多么重要的角色。

　　但这种分拆的代价也将是沉重的。今年上半年以来，联想内部为解决业务的分拆问题大伤脑筋，产品、品牌、渠道、服务的各个部门都面临着重新定位。新分拆出来的神州数码公司能否续写“联想代理”的辉煌让人质疑，而联想从这次分拆中，是放下了包袱轻装前进，还是割裂了重要的市场资源，这次分拆是否会对联想本身产生负面影响，也很难在短期内得到结论。

　　这种大规模的企业重组在国外往往会带来短期内的效益下滑与管理层效率下降。因此对于柳传志来说这成了关系到联想成败的大事。经过多年的努力，联想已经建立了一整套相对完善的现代企业制度，并在股份制改革方面有所建树，但为什么仍然会遇到人事问题而给企业带来巨大困扰呢？柳传志大家长式的解决之道，不得不让人思考：联想几年的发展是否仍然缺少在企业基本面上的实质改进？与北大方正一样，联想最初也是由中科院这样的国有单位出资成立的“国有民营企业”。多年来柳传志为解决联想的产权问题费尽心机。他提出的联想股份制改革方案更成为方正、四通这样的高科技企业模仿的对象。但从记者掌握的信息看，这次股改方案还没有全面完成，大量问题仍然滞留在企业内部。联想与国际上的现代化企业管理仍有相当距离。在中国的目前环境下，如何完善国有企业的董事会制度，为企业发展保驾护航，避免企业经营之外的因素阻碍企业发展，涉及到了更多的企业机制问题。

　　企业建设难脱“权力情结”？

　　目前，中国的企业仍然带有典型的人治色彩，企业的发展往往受限于个别出色的领导人的出现与否。方正这样的企业遇到的最大困惑在于企业发展的不同阶段需要不同的管理层来领导。而中国文化中对管理的理解就是一种权力上的控制，缺乏以发展的眼光对不同阶段管理人的合理评价。这样形成的“权力情结”实际上阻碍了企业的进一步发展。基于董事会的现代企业制度实际上就是为在不同时期调整不同的管理层，同时又保障投资者利益而建立的。

　　但是，在中国的校办企业中很少有投资者的概念，投资者都是国家或其政府机构。创业者往往取代了初始投资者在企业发展中的重要地位。因此如何建立符合中国特点的董事会制度，保障投资者与创业者的利益就显得格外重要。避免创业者的利益损失，同时又避免创业者通过权力获取利益而阻碍企业发展，这需要将创业者的利益转化为股东利益的股份制改造，需要让创业者合理退出企业管理，使其利益与企业发展都能获得有效保障。

　　对于方正、联想这样的优秀企业来说，建立现代企业制度，妥善解决企业人事争端，不仅仅是产权明晰和股份制改造就能够解决的。实际上中国企业仍然处在特殊的发展前期，中国也还没有建立完善的市场机制，提供顺畅的企业发展空间。对于企业中不断崛起的人才来说，其出路往往局限性很大。在中国真正具有一定管理水平的企业屈指可数，优秀人才的流动机制与合理的创业机制还没有形成。在一个企业中成功后能够继续进级的总是少数，但离开企业又没有合适的位置释放自身才能，成为很多优秀人才的困惑。

　　建立宽松的人才流动与创业机制，并让更多的传统企业改进其经营管理结构，为优秀人才提供更多出口，摆脱中国管理人才的“权力情结”，应该是中国市场机制改善的重要标志。建立与企业发展利益相一致的董事会制度，赋予董事会合理的人事任免权；建立企业内部人才的合理透明的流动机制，给予每位员工平等充足的发展空间，才是解决长期以来困扰中国企业人事争端的最后出路。(完)

点击此处发送手机短信将此条新闻推荐给朋友
短信发送，浪漫搞笑言语传情
订手机短信接收沪深股票实时行情股价预警