提升竞争力 ：上市公司兴盛之道
资本市场深层问题与上市公司经营生态
□ 和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫
一、中国资本市场的深层问题与上市公司的管理生态
现代企业的资本运动范式，放在资本市场角度来看，就是资本货币进入组织(Organization)，也就是上市公司，产生增量货币的过程。即G—O—G’。但是，中国资本市场和上市公司的实际情况往往是：资本运动的G—O—G’循环不能得以良性展开，扭曲心态下毫无节制的融资圈钱活动驱动大量的资本进入O(上市公司)并在O中沉没，而没有能够产出G’>G的效果。
资本市场的深层问题是O的问题，表现在两个方面：
1、O处在错误的结构之中。首先是市场结构的错误。中国多数产业的市场结构都处在过度竞争状态，产业在整体上缺乏效率。其次是资源结构的错误。
2、O的能力缺乏。首先，中国上市公司至少有70%要么没有战略，要么是错误的战略。第二，是O内部运行缺乏效率。
作为结构错误和能力缺位的一种必然结果，中国上市公司经营运作中的普遍生态便是：在错误的结构中，错误地做着错误的事情！
二、解决之道与上市公司的战略高点
解决之道之一，是改变结构。改变结构，第一是重组存量，从宏观政策角度说，希望政府能出台一些政策，鼓励存量重组。第二是引导增量。当前中国的配股政策、增发政策有修改的空间，应该通过这些政策，引导资本增量，鼓励改变结构。
解决之道之二，提升O的系统能力。首先是全面重建公司战略。实际上，中国资本市场真正需要的重组是公司的战略重组。其次是提升企业运行效率，为此上市公司需要发动一场管理革命。
因此，中国上市公司的战略高点是：
1、通过产业整合领导产业升级。中国产业的问题，首先完成整合问题。只有在整合的基础上，才能谈得上升级。对于中国上市公司的企业家，首选的高瞻远瞩的战略是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。
2、提升组织的系统能力。针对中国的现实状态，必须超越营销为王。中国很多以营销为王一度非常成功的企业，几年以后却没能继续为王，很重要的原因是没有组织系统能力。
三、和君创业的战略选择
和君创业的使命与战略是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，以投资银行＋管理咨询的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组与管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升，为提高中国企业组织的作业效率、配置效率、内部均衡效率和创新效率作出贡献。
竞争力的第一要素：职业经理人和企业家
□ 香港创维[微博]集团董事长黄宏生
企业竞争力的第一要素就是职业经理人和企业家。韩国大宇倒闭了，可是韩国人民非常怀念大宇的董事长，他们认为大宇最高的价值是在韩国发展经济竞争力的的35年间，培养了数以万计的企业家，这个财富远高于国家银行一百多亿的坏帐。
中国企业面临最大的问题，就是人员不稳定，职业经理人不高兴就走了，企业怎么办？合同管不了，感情投资也不起作用。
第二个问题是企业的人才流动，带走了大量的企业机密，损坏了企业形象，扰乱了企业关系。
第三个问题是资产流失。这个问题在民营企业里没有人管，基本上是民事纠纷。
第四个问题是社会对企业家不够宽容。一个大企业搞不好，企业家就成了历史罪人。中国是一个企业家非常匮乏的国家，希望社会给企业家更多的宽容。
我呼吁中国要形成一块适宜的土壤，培养职业经理人和企业家：第一，希望逐步建立完善的职业经理人制度，使得经理和老板都有制度可遵循，也使职业经理人受到制度的保护和约束；第二，建立职业道德准则；第三，形成一种社会化的中介机构，使得不遵守制度的老板和经理有人管，有人谴责，有道德规范；第四，完善民营企业的法律保障。民营企业的老板或经理人受到侵害，应该跟国有企业一样，有法可依，有法律保护；第五，引进西方行之有效的治理市场的法律，比如《个人破产法》；第六，行业保护的规则。比如在日本、美国，企业家或经理人一旦离开这个行业，一年到两年之内不能在同行里竞争；第七，希望媒体跟企业界共同努力，营造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境。
核心竞争力与战略整合
□ 德隆集团董事局主席唐万新
对一个中国公司的老总来讲，第一，面对一个融资能力很强的资本市场，能比较容易找到钱；第二，面对一个巨大的产品市场，能找到市场。从这个意义上说，中国企业家应该能够施展身手。
但是，具备核心竞争力的本土企业却太少，90%具备核心竞争力的企业不是中资企业。在这个背景下，德隆的理念非常简单，就是要借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的产业，在全球范围内进行市场重组和产业整合。在这样的理念指导下，德隆的核心能力被定义为整合能力。并购很简单，成功的整合则很复杂。所以，我们强调整合，而不仅仅是并购。
德隆投资了四个产业，其中之一就是机电行业。机电行业是中国出口第一大类的产业。中国的机电产业在国际上具备核心竞争力，这是我们的初级判断，所以德隆进行了系统投资。但是，德隆逐渐认识到中国机电业的核心竞争能力，实际上非常虚弱。
核心竞争力应该进入企业预算。对一个大企业来说，如果它的战略当中不含有核心竞争力的规划(至少是三年规划)，也没有拨出足够的预算支撑这个计划，那么这个企业战略的可信度就应该受到怀疑。
竞争力整合与活力企业再造
□ 南开大学国际商学院院长李维安教授
对企业竞争力来讲，主要包括三个方面：1、产品或服务优势；2、资产的独特性化；3、资产独特性状况的能力。现在的竞争观已经发生变化，从传统的竞争观到新的竞争观是从一般竞争力向整合竞争力的发展。传统竞争观主要是外向的、是局部的，现在则强调整体、复合，由有形的竞争向无形的发展。以前讲的比较多的是对抗，现在则是共同研究比较，讲竞争与合作。
关于拓展企业竞争力层次：最早的竞争力层次是基于最终产品和细分市场的竞争优势。再往前发展是基于作业流程价格链配置的竞争优势。再进一步发展，是基于战略资产核心能力的竞争优势。更高层次的应该是基于战略逻辑远景的竞争优势。
在提高竞争力方面企业经历了三个阶段：第一个阶段强调的是做“大”，第二个阶段即现在强调做“强”，第三个阶段则强调要做“活”。竞争力的转移，由做大、做强到做活。
企业的活力特征，可以概括为三大块：一个是生存，一个是生长，一个是再生力。中国企业应该进入做“活”的阶段，创建活力企业的关键措施至少有三个步骤：第一，活力导向的价值重塑；第二，活力导向的战略与管理体系构建；第三，活力导向的组织修炼。
竞争力研究的三个基点
□ 和君创业研究咨询有限公司执行董事长李肃
目前的竞争力研究，跟原来的竞争方式有不一样的基点：
第一个基点：从局部管理研究到企业系统研究。历史上企业研究包括战略、组织、管理、人力资源等等。现在在全球一体化的趋势中，大量的企业不能从局部的点上找到所有的答案，必须进行系统化研究。我们现在在竞争力研究上，想把理念、核心竞争能力和整个咨询产品这三个圈，作为一个系统提炼出去研究，这是我们现在探讨的第一个大问题。
第二个基点：从孤立的定性研究到对比的定量研究。过去孤立地研究一个企业的战略，孤立研究一个企业的定性问题，并不能解决实质问题。需要进行大规模、系统化的定量研究，而且必须大量研究竞争对手。我们现在在竞争力研究上，试图采用一种技术方法来研究。
第三个基点：从抽象的理论研究到具体的应用研究。我们研究著名咨询公司的运营方式，把投资银行理念和管理咨询理念融为一体，把资本运作和产业化运作、企业的管理运作以及人力资本的运作，勾画成一个体系，这些工作都基于实践的应用价值，而不仅仅是理论研究。只有这样做，才能真正为企业解决问题。
建立理性权威谋求长治久安
□ 和君创业研究咨询有限公司总咨询师包政教授
很多企业在完成一次创业之后，在二次创业过程中遇到了企业做不大的问题，原因就在于运作一个企业不再按照企业家个人的意愿，而企业又没有建立理性权威无法按照理性的标准运作。深究其中的核心命题，就是要把组织的权利机构开放出来，根据组织本身内在的存在价值和理由，以理性的标准选拔人，并让每一个人都感觉到自己是组织存在的一个分子，这就是我们现在提出的命题。当企业做大以后，无论是上市做大还是兼并重组做大，实际上它真正遇到的麻烦就是如何建立起理性权威。
上述命题的难点在于我们找不到一个物理量，因为它是一种价值取向。因此，我们要建立起真正意义上的公理，也就是企业存在的基本价值和理由。一个组织真正要做的事情，就是要建立一个企业存在的价值和理由，建立它的理念。本田公司在创始之初就确立了“三喜欢”原则：让造车的人、骑车的人与卖车的人都喜欢。
一个企业如何建立起理性，可能的机会就在于建立自己的经营战略，确立自己在产业价值链中的竞争地位或相应位置，然后告诉员工企业的愿景以及在实现愿景过程中每个员工应如何行动。首先要有约定，员工要对此做出承诺。第二，企业必须要建立一种机制以保障这种规则得以遵守。
把握已经拥有的
国家之间的较量其实是企业的较量，特别是在加入WTO之后。用一句话总结WTO背景下的中国企业，我认为都处在极大的危机和威胁当中。我的感觉是，中国企业的选择其实不多，你选择去做什么，要有非常雄厚的积累，或者你有独占或垄断的资历。我们原来没有积累，以后没有垄断，也没有政策壁垒。
中国企业面临生存的压力，选择并制定纯粹的高科技战略是很危险的，像纳米技术、芯片、操作系统等，都需要雄厚的资本、技术、人才积累，因此我们必须尽快清理家底，把握我们已经拥有的。
TCL以前是以速度冲击规模，是不得已而为之，后来上升为理论的方法，然后一直沿用，这都是TCL的制胜法宝。现在我们达到规模了，要在新经济时代赢得竞争力。TCL的目标是要做世界级的企业，在制定战略的时候，面对的问题，第一是没有太多选择；第二是我们的做法是基于自己的基础之上；第三，要新做的这层东西一定要紧紧在我原来的基础上，要在这个基础上提升，等不起关键技术和关键的高科技帮我们在三五年之后才拥有新的竞争力。我们要用今天做得起的新技术，把原来的家底做起来。
在电子商务无处不在的今天，TCL必须寻找新的竞争力来源：首先是在营销网络上叠加新的功能，发展公共物流配送系统。第二，通过在TCL终端产品中加入互联网的接入功能，强化与客户的有机联系。第三，光有接入功能还不够，TCL还必须能够真正为客户提供增值的信息服务。所以，TCL下一步要开发远程教育，开展MBA教育、基础教育、职业培训。
TCL制定战略的方法和原则主要落实在以下几点：第一，要有基础，要做得起，做得实；第二，整合资源，即我们所说的“天地人家，伙伴天下”，并且“让我们先始于自家”。
逃离企业死亡线
□ 许继集团有限公司董事长 王纪年
企业有以下几条死亡线：
第一条死亡线：一个企业在正常经营时期的中、低档次员工的淘汰率如果低于2%，这个企业早晚要死。中低档人员如果没有退出机制，这个企业永远是冗员的企业。作为企业发展的必要条件，我认为淘汰率在6%到8%的企业才是合格的企业。
第二条死亡线：员工收入总额中固定工资之外活的部分，如果低于20%，这个企业早晚要死。美国的企业，一般是活的占7，死的占3。日本、韩国，一般是5、5开，这跟民族的文化有关系。许继定位在6、4开，60%是活的，40%是死的，奖金就能够起到调动员工的创造力和积极性的作用。
第三条死亡线：企业高素质的管理与技术人才占全体员工的比低于20%的，无论是什么样的企业，也活不长。当然，跟类型有关系。如果是劳动密集型的可以稍微低一点。像微软[微博]这样，全是高素质的人才，并且能够把员工凝聚在一起，这个企业的发展可能就会很快。许继现有博士后、博士40多人，硕士有140、150人。同时，还有8名国家级专家。许继整体的技术人才占全体员工的比例已经超过了60%。这个数字每年都在向上升。
第四条死亡线：就是在竞争行业，纯股本的企业非死不可,不论是民营还是国有。这里有一个原则，就是核心员工要持重要的股份。如果是资金密集型企业，怎么分股本结构？这与企业的规模大小也有关系。如果量化的形容，员工持股数对总股本的比例应该有一个适当的界定。员工的持股总数如果是1，普通员工就是其中的1/2，中层骨干占1/4，高级经理人才占1/8。许继现在也在按这个比例往前走。
寻找衡量竞争力的指标体系
□ 上海交通大学[微博]管理学院院长王方华教授
竞争力研究是在全世界受到各个方面重视和关注的重大课题。在美国这个命题是一个尖端的课题，大家都非常关注。要提高竞争力，需要有依据，因此，要寻找一些衡量竞争力的指标体系。和君创业的研究报告推出了一个指标体系，值得我们探讨。
现在的问题在于这套指标体系一旦出来以后，第一是怎样证明这是一个合乎中国上市公司的体系。第二，这个指标怎么用，应该有一个相对的参照系，竞争力始终是一个相对性的指标。我们试图用三个方法去做，现在基本上都做出来了。一个是剂量模型的办法。一个是用统计分析的办法方法。第三，系统核动力学，内部参数平衡的办法。
第三，要解决信息源的问题。上市公司的数据输入进去以后，能否证明真假。5月16日财政部部长项怀成的发言，引起大家非常大的震动。他说，很大一部分上市公司的数据除了假的是真的以外，其它全是假的。数据全是假的，竞争就没有意义了，假数据进去，出来的还是假的，竞争力很强，全是假的。因此，要建立一个相对稳定、有效的数据库。我们也在努力做这件事。我们自认为是国内最大的资料库，很多上市公司和证券公司都来查数据。有了指标体系，有了科学的方法，有了信息源，就可以判断这个上市公司的竞争力处在什么情况，
法人治理结构至关重要
□ 中国华源集团有限公司总裁周玉成
研究中国上市公司的核心竞争能力，不论从主营业务还是从核心产业、市场占有率、品牌等方面研究，法人治理结构都是最重要的。能不能建立一个与国际接轨的、适应市场的法人治理结构是上市公司很难回避的问题。现在，中国上市公司存在不少问题，我认为法人治理结构不完善，法人治理关系不成熟是影响竞争力的重要原因之一。
上市公司投资主体多元化，具备了建立规范法人治理结构的基本条件。但是，现在回过头看上市公司的情况，法人治理结构从本质上并没有发生很大的变化。现在不是股东大会来决定董事会的方针路线，不是董事会在领导、或在规范总经理的行为，总经理的影响力往往更大。董事会实际上并没有发挥应有的作用，股东大会流于一种形式，法人治理结构没有到位。
国有企业改制上市，政府干预色彩比较浓，民营企业上市，常带有家族色彩。怎样在资本的大平台下，真正按照上市公司的要求来正常运作，规范地建立法人治理结构，这对上市公司的竞争能力影响非常大。上市公司的竞争力不仅仅是一种产品，或者是一种服务，而是一个系统，它反映了这个企业组织系统在市场中发现价值、寻找价值、利用价值、提升和创造价值的能力，它是能力的综合，这样的能力跟法人治理结构非常有关系。
西部企业竞争力问题
□ 奇正实业(集团)有限公司董事长兼总经理雷菊芳
奇正藏药企业是地地道道的西藏企业，像这样的企业，如何谈企业的竞争力？我的感受是，首先，是在大家没有关注的技术下，也许有另外一种优势所在。要在西部做企业，或者你本身就是西部的企业，就一定要发挥自己的优势，这个优势是别人所没有的。
第二，注重文化。这几年做企业，企业家朋友在一起说的最多的就是如何建立自己的企业文化，用什么东西凝结你管理的团队，用什么办法留住人。在我们的企业里，强调融合的概念。什么叫融合？就是我们到西藏去投资，不是去援藏，不是高人一筹，去给人家恩赐什么。而是我们投入资金以后，自身被西藏的文化所滋养。西藏的医学文化和西藏的佛教文化是密不可分的，因此，我们就拜高僧们做老师。在这种融合的理念下，企业文化就有了一个非常好的基础，当我们到处讲凝聚力在哪里的时候，我们在那里发现了凝聚力。
第三，关于如何界定企业的核心竞争力？核心竞争力是什么？我觉得一定要有创新的理念。当你面对WTO，面对国际社会的时候，就是看我们现在用什么速度，什么方法占领我们自己应该拥有的资源，以及由资源、创新带来的市场份额。我觉得神秘不是永久的，用保密的手段占据优势已经是过去的事，企业要在创新方面有所作为。
第四，必须努力规范自己，按照世界同行业的标准要求自己。我认为，要增强企业的核心竞争力，就要用国际标准规范自己。
第五，就是专业化。我们没有办法拿着几百年前在佛经上提到过的这个东西是非常好的，我们要用数据说话，要有专业队伍。在规范和专业化方面，没有人照顾你、同情你，只有用实力去说话，用自己组建起来的东西去说话。
中国企业核心竞争力的依托
许继集团董事长王纪年
核心竞争力依托于产品、人才、文化与企业家。目前最缺乏的就是职业经理人资源和学科带头人资源。
做好一件事，最重要的是抓方向和方法。企业要发展，企业家必须具备把握战略方向的能力，这需要企业家的创业激情、使命感和责任心。同时要抓住主要矛盾，这种辨别主要矛盾的能力是职业经理人或者企业家、学科带头人应具备的基本素质。此外，培养企业核心竞争力还要依靠文化，要凝聚一个具备核心竞争力的骨干队伍，保障战略方针的执行。
和君创业研究咨询公司总咨询师包政
理解核心竞争力的问题，关键要抓住两点：第一，如何理解市场；第二，如何组织力量，抓住市场机会。对于中国企业家来讲，最重要的，也是最难的就是如何理解市场，并且通过创造性地整合资源抓住市场机会。这里需要理念、观念发挥主导作用。
提升企业竞争力的难点
□ 和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋
本次论坛从两个角度来讨论了企业竞争力问题，一是资本市场和产业整合的角度；另一个角度则是如何建立企业理性权威，提升企业管理水平。企业家与专家们的讨论最终集中在关于企业基本命题——企业使命追求、核心价值体系、核心能力之上。
如果说，《华为基本法》标志着中国企业开始对企业基本命题进行思考，本次论坛企业家们的发言则标志着中国企业家在经历过这些年市场洗礼后，开始走向理性与成熟。
中国企业没有经历过工业文明的洗礼，许多企业还没有完成“泰勒式点效率”、“福特式线效率”的提升阶段，现在却面临进入“系统效率”提升阶段。企业家希望超越日常事务，思考企业的基本命题和战略问题。但是，理性权威的缺乏和职业经理阶层的幼嫩，必然使得企业家面对双重的压力。
和君创业研究咨询公司从创立之初就以帮助中国企业家全面、系统提升企业竞争力为己任。为完成这一使命，和君创业深入分析了外资咨询公司在中国执业中的问题，深刻理解要克服外资公司面临的问题，和君创业必须发展的新咨询模式。总结起来，包括以下几点：
1、与客户同步成长互动式咨询模式；2、以战略为导向的渐进式系统推进方案；3、以IT技术和资本为支撑的管理咨询价值增值模式；4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法；5、以培养和造就一代职业经理人己任的和君创业咨询使命。和君创业以“管理咨询＋投资银行”的双重专业能力，以独特的咨询模式，致力于中国企业提供综合的专业增值咨询服务。
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