TCL挑战与机会并存 风险和机会到底谁大

　　7月29日，TTE(TCL汤姆逊电子公司)正式挂牌运营，全球最大彩电合并案由此尘埃落定。但是，这一天似乎更具有“开始”的意味——TTE开始了它的万里征程，TCL也随之开始了它的机会和挑战之旅。这个全球最大的彩电企业未来的路怎么走？TCL能否顺利迈过汤姆逊亏损的门槛？TTE对于中国企业国际化有何启示意义？种种问题，很现实地摆在了我们面前。为此，本报特别邀请了长期关注家电产业及企业并购方面的专家，围绕TCL国际化和TTE发展问题进行探讨。

　　主持人 红 敏

　　风险和机会到底谁大？

　　主持人：7月29日，TTE正式挂牌成立了，全球最大的彩电合并案至此尘埃落定。但是，大家始终有一个问题拂之不去：TCL和汤姆逊彩电业务合并，到底机会大还是风险大？虽然TCL方面一再表示乐观，但是观察人士相对比较谨慎，他们认为，TCL的风险比机会一点也不小。

　　陆刃波：我认为风险大于机会。当然我并不否认TTE扭亏具有成功的可能。在双方合并以前，TCL是国内的优秀企业，但还很难说它是一个国际化的企业，因为国际化不仅是产品进入国际市场，更重要的体现是品牌的输出，体现在企业在国际上的影响力。但我必须强调我并不是说不具国际化优势就不做工作，所要做的事情是放大优势，防范风险。

　　严格地讲，这次TCL和汤姆逊的合并不是企业的合并，是TCL和汤姆逊的彩电业务的合并，汤姆逊企业是优秀的，但它的彩电业务是不太好的。去年，汤姆逊在彩电业务上的亏损额是1.24亿欧元，约合13.06亿元人民币。

　　一个月前，李东生曾在北京向来华的全球第一CEO韦尔奇请教盈利之道，因为17年前，正是他把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。结果，韦尔奇的回答令人失望——“我没任何方法让这个业务再赚钱。”

　　刘步尘：用“机会和风险并存”来形容TCL和汤姆逊的合作，应该是最恰当的。如果非要说风险和机会谁更大，我认为还是机会更大一些。我认为，只要抓住和汤姆逊彩电合并对促进TCL的国际化具有积极意义这一关键点，其他的问题都可以等闲视之。对于中国企业来说，未来发展的问题不就是国际化的问题吗？谁能迈过“国际化”这个门槛，谁才有资格生存，否则难免被巨头鲸吞。而实现国际化总是要付出代价的，总是要冒险的，我们不能因为风险而放弃战略选择。

　　余臻荣：“企业大，不一定强，但不大一定不会强”。TTE的机遇毕竟大过风险。通过并购，TCL大大扩大了生产规模，在成本和效率应该能够获得显著提升；TCL取得了更强的研发实力和更广阔的渠道，有条件更快速地向高端市场进军，并且极大地提升了品牌形象。风险总是存在的。

　　主持人：您认为TTE的当务之急是什么？

　　余臻荣：TTE当务之急在于业绩迅速提升及与汤姆逊人员的融合。通过新产品的快速推出、销售与采购渠道的整合、规模经济提升等领域的“速赢”措施，迅速提升TTE的业绩。这对于提升市场、投资者以及企业内部员工对于TTE的信心至关重要。

　　人员的整合是取得战略优势的关键所在。人的因素是第一位的，品牌传递有时在短期之内可以通过营销投入来带动，但还是无法持久，甚至在极端情形下，关键管理或技术人员的流失将会导致整个合资的快速失败。严格地来讲，两家企业原先均是当地市场中的主流厂商，并多年在本国或本区域市场中取得较好业绩。TCL管理团队中主导或经历过跨国企业合作与转型的管理人才较少，市场会存在一些疑虑。通过企业内部有效的沟通、文化的有效整合与传导、对于人员绩效管理体系的有效搭建等手段，真正将汤姆逊的关键管理与技术人员融入TTE才是重中之重！

　　陆刃波：对于TTE来说，最重要的是资源的优化配置，TTE的全部工作都会围绕把合并所宣称的优势转化为市场优势这一点来进行，如TCL的主要彩电产品仍可以说在中低端产品上，盈利能力是比较弱的。所以TTE成立以后，应借助汤姆逊的技术优势，向高端产品发展。同时，借助汤姆逊避开欧盟及美国市场的各种壁垒，扩大国际市场份额。

　　但我所担心的是，在目前电视机产品面临显示方式(LCD、PDP及新的显示方式)和3C融合(数字电炉、家庭网络和家庭媒体中心)这两大趋势之下，TTE如何能将传统CRT彩电的优势在未来的产品中得以体现？

　　刘步尘：当务之急是保持两个企业的稳定，最忌急功近利，反对大刀阔斧。企业整合最容易出现大的动荡，比如人员大量流失，销售渠道瓦解等等，一旦出现这方面的问题，以后的工作很难开展下去。此类前车之鉴很多，需要TTE警惕。企业整合不是1＋1＝2那么简单，也不是急的事儿，企业的“文化血液”要实现互相融合，是需要时间的。

　　在确保稳定的基础上，TTE的任务才是扭亏转赢。大家都知道汤姆逊彩电业务是亏损的，而且亏损幅度比较大，TTE要想在短时间内扭亏转赢是相当困难的，因此，这种亏损应当视为战略性亏损，是实现企业扩张必须付出的代价。持这样的心态，才不至于犯冒进的错误。

　　能否真正实现文化融合？

　　主持人：现在，人们普遍担心TTE能不能实现真正意义上的整合，也就是说能不能实现文化层面的融合。就像给一个人输血，不是说什么血都可以输的，输错血会产生溶血反应，是致命的。企业整合也是这个道理，它不是把两个企业拢到一起那么简单。

　　余臻荣：企业文化的融合是购并成功的关键，一切战略层面的决策到具体执行，关键是落实双方对于文化整合的认同程度。这一认同程度将体现在合资双方在销售渠道、制造、采购等多个领域的真正整合与合作。TCL作为绝对控股方，是合资公司实际的经营管理者，文化的融合取决于TCL的价值取向，但强势的股权并不意味着强势的文化，只是赋予了TCL选择的权力。

　　对TCL企业文化的选择，我们认为可以分为两个层面来进行考虑。(1)全公司平台，在已有企业文化中提炼双方可以兼容并蓄的部分，忌区分双方孰强孰弱，应取各家之所长，形成类似“基因重组后的优秀新生代”；(2)区域平台，中国系与法国系企业文化的根基与内容截然不同，而对于两家本地化特色比较强的公司而言，区域文化平台的存在还是非常有必要的。我们认为最佳的融合结果是，全公司文化平台的日渐主导，与区域文化的逐步消退。

　　陆刃波：文化融合对于合并企业的重要性是不容置疑的，但对于TTE来说，这方面的压力相对会少一些，因为双方的优势基本没有太大的冲突。TCL在产品制造上有经验，同时在中国市场处于领先位置，这为TTE的基本生存提供了保障；而汤姆逊拥有技术的储备，同时在一些特定市场上如欧盟、美国拥有进入优势和一定的市场积累。

　　刘步尘：文化融合，或者说尽快培育出TTE自己的企业文化，是TTE未来企业建设中相当重要的工作。同时，这又是一个大课题，一个大考验，从某种程度上说，它比扭亏转赢还重要。它属于企业肌理层面的东西，直接关系到企业生存的问题，这个问题不解决，其他问题也就无从谈起。

　　现在，我们最关心的是两个差别如此之大的企业，如何建立行之有效的决策机制？员工之间如何进行有效的交流？这些看似基本的问题，其实是相当关键的。中西方的价值观念和行为方式差别都很大，对企业和市场的理解都很不相同，要建立基于共识的决策机制，绝对不是一件容易的事情。

　　18个月盈利有无现实性？

　　主持人：最近，我们注意到TCL董事长李东生这样一句话：“我用自己的人格担保TTE在18个月内实现赢利”，而在此次挂牌仪式上，他也再次强调：“我们有信心使TTE在18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。”

　　而分析人士认为，李东生的个人诚信形象确实是比较好的，但是，一个人的信誉是不可能担保企业实现赢利的。就在TTE揭牌的前几天，TCL集团(资讯 行情 论坛)?000100?的股价出现连续下跌，从19日之后的短短5个交易日，该集团股票的流通市值蒸发达10亿多元。你怎么看TTE在未来18个月内实现赢利的课题？你认为TTE在这么短的时间内能实现扭亏转赢吗？

　　刘步尘：我认为尽快实现扭亏转赢不应该成为TTE目前乃至今后一段时间的最迫切的事情，我认为，企业内部整合好了，扭亏转赢是一个结果，单纯为扭亏转赢而采取短线措施，我认为未必是一种明智的选择。

　　因此，我强调“战略亏损”这个概念，TTE对此要有充分的思想准备。我认为，TTE在18个月内实现扭亏转赢不具有现实性。汤姆逊彩电业务亏损这么长时间了都没有有效的解决办法，因为和TCL合作就能了吗？我看需要理性地对待。当然，TCL的企业管理水平确实比汤姆逊更高一些，对于TTE未来发展会有很大的帮助，这一点不容怀疑。

　　陆刃波：在八十年代，中国企业靠的是能人经济，因为当时中国市场是一个供不应求的市场，一个企业只要有一个能人，企业就能生存很好。那一时期也出来了一批企业家，如马胜利、步鑫生等。

　　而现代企业的发展，更多的是依靠企业组织的推动。领导者主要在于发展企业的内部增长需求，加以引导并推动实施。从这个意义上看，领导者个人更多地是对企业的未来发展产生影响，很难保证什么。TTE能否在短时间内盈利，其关键有两点：一是成本控制，其关键在于能否对汤姆逊的彩电体系进行改造，这可能会涉及到文化融合。二是能否在稳固现有市场地位的基础上取得发展。

　　根据TCL集团最近公布的中报业绩提示，整个公司2004年半年度未经审计的合并销售收入为148.2亿元。公告同时显示，5月份彩电国内外销售共74.0627万台，6月份彩电销售100.6693万台。而根据公司2003年年报，彩电销售收入(含国内外)占总销售收入的比例为46%。就算TTE完成其为自己制定的目标——全球每年3000万台的销量，其盈利又会有多少？如何才能填平13亿的亏损？

　　余臻荣：作为管理者来说，必定要制定明确的战略目标，作为新公司前进的指引。而且我们相信李东生所提的目标背后包含了合理的财务预测和分析。现在TCL真正要做的，是把这一目标分解到实际的执行当中去，真正的予以落实。

　　彩电国际化出路在哪里？

　　主持人：美国对中国彩电反倾销目前正在实施当中。关于应对反倾销，国内企业想了很多办法，比如在海外设厂，调整产品出口结构等等。有人认为，这些办法都是纸上谈兵，因为中国彩电并不具备在海外大规模设厂的能力；在高端方面又没有架构出完整的产业链，还受到日韩企业的严重狙击。想一想确实有道理。但是，我们不能就这么对中国彩电失去信心吧。那么，中国彩电企业的国际化出路在哪里呢？

　　陆刃波：实事求是地看，目前中国彩电企业并不具备国际化扩张的实力，我们缺少的资本和技术的积累。当然这种国际化主要是指品牌的扩张，如果从产品输出的角度上讲，那我们已经实现了国际化。

　　到2005年，中国的彩电制造能力要有一半的产品出口才能满足。应该说TTE的出现，代表了中国彩电企业国际化的强烈需求。如果TTE能够顺利发展，未来将是中国彩电企业国际化的一条重要道路。未来的国际化趋势其核心应该是标准和品牌。是否海外设厂，并不是考究企业是否国际化的重要因素。像德国卷烟机，全球80%以上的市场都是它的，但它并没有在海外设立一家工厂。

　　刘步尘：中国家电企业未来要持续发展，必须迈过国际化这道坎，但是，如何迈过这道坎儿？并不是一个轻松的话题。

　　以彩电企业为例，全球最大的三块市场只剩下中国市场能维持，欧盟和美国市场相继对中国实施制裁，这对中国企业国际化是很大的打击。如何走今后的国际化道路，中国企业的办法是“设厂”和“调整出口结构”，这都是理论上的办法，并不具有太大的可行性。设厂动辄就需要几亿、十几亿的投资，对于赢利能力非常低的中国彩电企业来说，这笔钱从哪里来？是个大问题。其次是调整出口结构的问题，在高端产品方面中国的劣势是明显的，既无核心技术又没有面板和核心模块的生产能力，如何和日韩企业进行较量。再者，中国产品，在国际市场上是低端产品的形象，这种形象决定了中国产品即使以高端产品出现，也未必能赢得消费者认同。所以，我有一个基本观点，中国彩电企业真正的考验还在后面。

　　余臻荣：我认为中国彩电业国际化的关键在于对现有彩电技术的吸收消化，并在此基础上必须要有大的技术提升和创新。中国彩电业应该凭借技术实力参与到国际彩电业的“标准”制定中去，而非仅仅依靠低廉的成本来赢得市场。在传统CRT彩电竞争过程中，中国企业已经学习了很多......

　　TCL并购是否该歇一歇？

　　主持人：现在，TCL几乎成了中国企业走向国际化的标本企业。在国际化方面，TCL的确走得比较靠前，这种国际化不仅仅体现在把产品卖到国际市场，还体现在它通过企业重组的方式，把自己变成国际企业的一部分。因此，TCL的国际化是非常值得关注和研究的。但是，当我们看到TCL刚刚和汤姆逊实现彩电重组，马上又看到TCL和阿尔卡特实现手机合并，现在，社会上又风传TCL要收购松下的白电业务的时候，一个课题也随之而来，那就是：TCL这样密集的合并收购，会不会因为把握不好节奏而遭遇重大挫折？TCL的并购是不是该歇一歇脚了？

　　陆刃波：作为企业的外部人士，很难对企业的行为下具体的判断。对于TCL来讲，其不同产品的动作独立性较强，彩电和手机又是对规模较为敏感的产品。实际上，如果这些合作能够为TCL带来其发展过程中真实缺乏的技术，那么这种合并是有利的，只是要尽量减小合并的代价。

　　但我们必须注意到，TCL所兼并的企业如施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等，并不是世界上最优质的企业或者说是业务最强的企业，很多的东西都是咱们国内企业能够生产并实现的。尤为关键的是，兼并以后控制力如何，这种控制力不仅是指资本，更是指盘活企业的能力。这种兼并使企业的规模得到了扩大，但盈利能力并不是跟着就提升了，弄不好还会被拖垮。中国家电企业需要的不是生产能力的提升，而是产品提升和品牌提升。

　　余臻荣：并购行为的产生有两个主要动因，一是商机；二是企业自身内部需求，两者相辅相成，才能促成成功的购并。汤姆逊也好，阿尔卡特也好，都是李东生并购战略的组成部分，沿着一条彩电业和移动通讯业大规模整合的清晰方向，既然走上了并购发展之路，那么后面的并购可以理解为企业前进的惯性。机会是稍纵即逝的，移动通信领域的发展机遇，阿尔卡特的移动通信部分产生被购并意向都是放在TCL集团面前的机遇。通过此项收购，TCL获得了比自身强的研发技术能力、更为广阔的国际市场销售渠道等，如此机遇得之不易。二是企业自身的“消化”能力，做好了的话，企业将获得几何级的成长。可能不太恰当的运用中国的古训，“不扫一屋，何以扫天下”。TCL集团一定会脚踏实地地做好眼前的整合工作，完成真正成功的国际并购。总结经验，提升“消化”能力后再行考虑“吃大餐”。我们期盼，TCL集团一路走好，成为国际优秀电子集团。

　　刘步尘：这是一个企业发展节奏的问题，不好一概而论。对于别的企业来说，这样密集的并购行为也许是不合适的，但是，对于TCL未必不合适。企业不同，结论不同。

　　当然，我们仍然要提醒TCL一句，那就是“创业容易守业难”。合并重组不是目的，把重组的企业经营好，为企业发展发挥出积极的而不是消极的作用，才是目的。把握好节奏是有必要的，所谓“文武之道，一张一弛”的道理。把食物吞到肚子里不能算完事，还要消化、吸收营养成分，成为自己身体的一部分才行。

　　TTE主攻CRT潜力还有多大？

　　主持人：前一段时间，传出夏普全面退出CRT彩电的消息，不久前又传出松下、东芝将退出CRT彩电的消息，还有索尼新电视上市实施超低价位，这一切似乎都在暗示：CRT电视时代行将结束，平板电视时代即将到来。但TTE仍在主攻CRT产品，它的发展潜力会有多大？

　　再者，中国企业在平板电视上并不具备真正意义上的优势，因为中国企业至今没有架构起完整的产业链条。你认为，中国企业如何在下一轮以平板电视为代表的竞争中居于优势地位？

　　刘步尘：2003年以来的形势越来越表明一个趋势，那就是平板电视正以超过我们当初设想的速度来到我们面前。两年前，我们还觉得液晶、等离子电视离我们那么遥远，现在突然发现它已经开始走进我们的家庭了。这就是市场趋势。

　　但是，当我们在这一趋势下观察中国彩电企业的时候，却发现一个不幸的现实，那就是中国企业至今没有在平板电视上完成一个较好的产业链架构，中国企业至今基本上仍然停留在整机组装这个最后的环节上。反观国际巨头呢？日本、韩国的企业则不然，他们基本上覆盖了产业链的所有环节，技术——核心模块——面板，应有尽有。完整的产业链架构，让他们开发市场时具有极大的自主权，可以不受制于任何别的企业，但是，中国企业则不然，核心模块需要购买，面板也需要购买，还要支付专利费用，处于非常被动局面。

　　这是个大问题，也是一个长期存在的问题。很难说谁能开出一记灵丹妙药来治愈这个顽症。但是，我想说的是，中国企业长期以来“重营销轻研发”的观念到了彻底反省的时候了。

　　余臻荣：趋势基本明确，传统的CRT将退出市场。相信CRT退出市场会是渐进式的， CRT退出的快慢有赖于观察CRT与Flat Panel Displayer等竞争产品、替代产品之间，谁更能抓住市场消费者的需求。这种需求的满足，包括外观、影像质量、兼容性、价格、服务等多方面的综合评判。回到这个主题来讲，以LCD为代表的平板电视是否能够有效降低成本，将是最终击败CRT前必须跨越的障碍，这个渐进过程的完成一定需要时间，我们预计可能会有15年左右。

　　对于CRT领域的中国企业来讲，主要进行两个方面的工作：一、“抢占技术堡垒”，在新的平板电视为代表的竞争中，中国企业应积极尝试新技术，参与国际“标准”的制定。同时，做好技术转型准备；二、在现有CRT产品基础上进一步提升技术水准，降低成本，提高企业综合管理效率，“吃”好CRT产品剩下的渐进转换时间内的市场。为在平板电视的竞争储备能量。

　　陆刃波：从全球彩电市场上看，平板电视的确是彩电产品的发展方向，但传统的CRT彩电目前仍是市场的主流，这在短期内是不会改变的。就算2008年以后数字电视成为主流，CRT也仍会占有一定的市场。

　　夏普全面退出CRT彩电，松下、东芝将退出CRT等，并不说明CRT将退出市场，而是由日本企业的战略定位决定的。日本企业低端产品在中国市场的竞争力不如本土企业，所以转向高端高利润的产品。

　　市场是最终的决策者，中国彩电企业在传统CRT产业中也不具备完整的产业链，但通过对市场的强大影响力迫使那些拥有完整产业链的企业逐渐退出终端产品的竞争。企业做大做强有很多手段，最主要的市场力和控制力的强弱。因此，中国彩电企业在平板时代获取优势地位依然要靠自己对市场的影响力，尤其是中国市场，有希望争夺平板市场优势的时间能比争取传统CRT市场的时间少用一点，这样中国彩电企业能获取更多的竞争资本。

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