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苏宁上市打造富翁团队 张近东声称不懂资本运作

http://finance.sina.com.cn 2004年07月24日 14:57 21世纪经济报道

  本报记者 刘 钊 邱 伟 北京报道

  张近东笑得很开心。

  41岁的他终于实现了夙愿:他一手养大的苏宁电器(资讯 行情 论坛),经历了5年的改造和审核,终于顺利登陆A股市场。

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  7月21日,苏宁电器(002024.SZ)股票正式上市,当天以29.88元开盘,32.70元收盘,与发行价相比,涨幅超过100%,为同日中小企业板新上市三只股票之最,并持续高走,成为中小企业板第一高价股。

  此次苏宁电器募股,张近东用26.8%的股权,计划换回3.95亿元人民币的现金,如今,融资任务已超额完成。

  如果按照21日收盘价计算,苏宁电器市值高达30亿,而因张直接和间接控制苏宁电器42.12%的股权,坐拥12.25亿元人民币的财富。和张近东一起跻身富翁行列的还有,苏宁电器大区总监陈金凤,苏宁售后服务管理,物流总监赵蓓,苏宁连锁副总裁金明,苏宁连锁发展中心总监丁遥,苏宁总裁孙为民等。

  不久前,张近东的老对手国美电器的黄光裕,在娴熟的资本运作后,为自己打造出百亿身价。与黄光裕相比,张近东的资产量是少了很多,但他落得“踏实”。与黄的相比,张打造了一个富翁团队。

  然而,张近东向本报记者表示:“对资本市场的运作及结果,我不太懂,苏宁今后更多的精力还是会放在产业上。”

  价格利刃与围剿

  张近东算是一位“儒商”。20年前,他毕业于南京师范大学中文系汉语言专业。一个纯文科出身的人,会与空调安装与销售行业结缘,他说是改革开放以后,市场给他的机会。

  1985年,张近东任职于豪威集团,当时就私下承揽一些空调安装工程获得第一桶金。

  1990年,张近东正式辞掉豪威的工作,在靠近南京新街口市中心的宁海路上租下一个小门面,取名为“苏宁交家电”,专营空调。

  1990年代初,家电销售的利润率不可小视。现任苏宁电器的总裁孙为民就这样描述,“当时的苏宁是在夹缝中生存,从企业规模和经营模式上看,就像一个‘个体户’”。但空调需求量的巨大加上苏宁“薄利多销”思想,创业仅两年,苏宁电器就依靠最初的几十万元自有资金创造出5亿元的销售额。

  1993年,苏宁实力渐渐增强,这个长大了的“个体户”开始引起竞争对手的注意。

  当年,南京的空调零售业态仍以百货公司为主。据说,有八家大商场看不惯苏宁这个“小字辈”日渐呼风唤雨,更重要的是,它已经侵占了传统业态的利润空间,遂联手调集400万元资金,发动了1993年夏天的“围攻苏宁”事件。

  在那场空调大战中,张近东的心情一点不比今日看到苏宁股票上市时轻松。“当时的压力真得很大。”他回忆说,“但是,根本顾不上紧张,就想着怎么对付他们。反正我觉得苏宁做的事情是对的,最后一定能赢。”

  最终,依靠淡季吃进的大批低价空调,以及买断经营等策略,苏宁不但没有被“剿灭”,反而实现了当年3个亿的销售额,成为国内最大的空调经销商。

  “‘八大商场’在战略上犯了轻敌的错误,小视了苏宁作为市场经济中新生力量的合理性与生命力。”孙为民这样分析。“他们想以自己的规模优势,对上游空调生产企业施压,要求停止对苏宁的低价供货。”

  但是,孙为民说,“八大厂商”没有认识到问题的本质。“苏宁与他们表面上是价格竞争,其背后实际是资源的竞争(最重要的资源就是货源)。而他们低估了苏宁与上游厂商的关系。”

  虽然是零售起家,但是,从销售第一台空调起,张近东和苏宁就是与制造厂商直接联系的,而不是通过批发商进货。多年来,苏宁的经营风格和张近东的个人信用得到了很多厂商的认可,并与之建立了稳定的合作关系。在1993年的危机中,当时的空调主流品牌华宝、三洋等都站在了苏宁一边,这也是苏宁取得胜利的重要原因。

  经此一役,苏宁跻身主流经销商行列,走上了规模化批发经销之路。

  转型与扩张

  1990年代中后期,空调市场开始供大于求。随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟,空调行业的利润空间日益缩小。

  “过去,苏宁即使是‘薄利多销’,空调零售的利润也在30%左右;后来,批发的利润也能做到6%-8%。1997年开始,苏宁明显感到,批发的路子越来越难走了。”孙为民回忆说。

  据介绍,最直接的威胁来是零售终端客户的减少。这主要是因为,上游的制造厂商为了降低成本、提高利润,希望缩短产销距离,他们绕过批发商,大量收编原有的零售终端,自行控制管理。很多原来苏宁的下线客户都在渠道的整合中消失了。

  苏宁只有改变才有出路。

  经过两年的摸索,1999年,苏宁决定“舍批发专零售”,放弃多年经营的二、三级市场的客户网络,加强自营零售终端建设,发展以空调零售为核心的直营连锁和特许连锁。

  有一种疑问,苏宁做连锁经营,是不是在和制造厂商争夺终端控制权,最终是否会因“销大欺厂”,威胁到上游厂商的利益?

  孙为民认为,这纯粹是一种误解。

  “苏宁的经营理念中从没有与制造厂商争夺利润的内容。”孙为民笑言,苏宁与制造厂商一直是一种“同谋”的关系。“市场经济条件下,商人赚钱是天经地义的。我们就是要帮助制造厂商从消费者身上赚钱。现在,苏宁各地的店面、苏宁的服务、苏宁的品牌,都是最好的销售工具。制造厂商为什么排斥我们?”

  今年3月底,在广州举行的“苏宁电器空调行业年度论坛”上,张近东曾有这样一番阐述:“苏宁从经营第一台空调起,就一直是和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景和成长经历,决定了苏宁的经营定位:以服务为本,奉行大服务理念,即为供应商(制造厂商)服务、为分销客户服务、为消费者服务。”

  正是“大服务”的立场促使苏宁主动转型。因为批发商的经销模式已经被制造厂商所摒弃,他们渴望拥有整合、高效的零售终端平台。

  事实证明,转型后的苏宁以制造厂商获得了更多的资源。

  苏宁目前的主要盈利模式有三种:进销差价,主要包括采购当期实现的进销差价,以及制造厂商随后兑现的各种返利;安装维修服务收入;为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入。

  财务报表显示,2001年苏宁电器净利润2525万元,2002年为5856万元,2003年则增长为9890万元。正是转型后成熟稳定的盈利支持了苏宁的高速发展,最终推动其成功上市。

  2000年,苏宁在沿袭空调经营的基础上,开始全面转向综合家电的全国连锁经营。苏宁逐渐在全国范围内搭建起“连锁经营平台”,这在集团内部被称为苏宁的“二次创业”。由此,苏宁开始了全面扩张。

  全面扩张的结果就是北上北京,与国美电器短兵相接;挥军入沪,与永乐电器一决上海滩;南下广州,全面进攻东泽电器等经销商。

  招股说明书显示,截至2003年底,苏宁在南京、北京、上海、广州、杭州等地设立了22家直(间)接控股子公司,共拥有直营连锁店41个;在合肥、镇江等地设立了6家参股公司,拥有两个连锁店;此外,在华东、华北、东北、西南等地区初步发展了部分特许连锁店。

  财富与挑战

  “最初下海经商,就是为了多赚点钱,改善自己的生活。所以,当时一个人单打独斗,什么能赚钱就做什么。”说到对财富的态度,张近东回答很实在。“但是,当企业发展到一定阶段时,个人的目标必然会随之调整。”

  张近东说,企业大了就面临着社会化的趋势,发展目标制定就要立足长远,诚信和团队建设问题变得更加突出。

  “现在,我个人拥有多少钱真的已经不重要了。”张近东说,“打造中国最优秀的连锁服务网络品牌”才是他和苏宁现在最大的目标。

  今后,很多事情不再需要张近东亲力亲为,他的“任务”集中在两方面:

  一是密切关注苏宁经营的产品所处的产业环境,根据各种产业政策的变化,随时调整苏宁的经营策略。比如开设3C家电旗舰店。

  二是加强对内部人才的培养。“国内既懂得家电,又懂得连锁的人才不多,苏宁越扩张,人才的压力就越大。”张近东十分着急,苏宁需要一支具备“复合型人才”素质的团队。

  这两件事情都是“劳心之为”,所以张近东说他现在“心更累了”。

  其实,上市后的苏宁依然面临着严峻的竞争环境。

  今年2月,商务部公布的中国连锁经营30强企业排名中,国美以177.9亿元的销售额位居第三,而苏宁则以120.9亿元排在第七。而去年苏宁在门店数量的增加上高于国美。

  从产品上说,苏宁的传统优势来自空调销售,而综合家电产品的营销经验不过四年。2003年,苏宁电器主营业务利润中,空调产品贡献了40%。随着空调微利时代的到来,电子产品和信息家电等所谓3C产品的销售,逐渐成为家电连锁企业争夺的下一块阵地。

  从连锁店的布局上看,苏宁扩张速度虽快,合理性却还有待提高。2000年,苏宁曾放言,三年内要在全国建成1500家连锁店。如今,以北京苏宁为例,10家店的预定目标一直没有实现,店面少而且分布零散,尤其不利于物流成本的有效控制。

  有人这样评价苏宁,说它近年的发展“不如永乐稳健,没有国美强势”。

  此次上市募集的资金,苏宁欲将近1亿元用于扩建其在南京的一家店面;此外分别向三地分公司增资4000万元左右,计划在北京新建3家连锁店,在浙江新建4家,在上海新建4家;其余资金则投向商业信息化系统建设和物流配送系统。以此来提升自身的竞争力。

  在采访时,张近东直言对股市和资本运作不是很敏感。他一再强调,社会分工日益细化的市场环境中,只要苏宁的主业做出成绩,资本市场自然会关注他们。






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