华硕深耕技术营销

　　对于一个技术型企业来说，如何做市场营销？如何让更多的普通消费者认知你先进而又艰深的技术优势？华硕会给你一个答案。

　　华硕是一个具有震撼力的企业，它只要跺跺脚，全球的IT市场都要抖三抖，它所取得的骄人业绩迄今在华人领域无人能望其项背：主板市场占有率全球第一，显卡产量全球第二，线缆调制解调器全球第二，游戏机代工制造全球第二，光存储产品全球第五，2003年华 硕全球销售额达500亿元人民币。

　　华硕真正第一个面向终端消费者的产品——笔记本电脑浮出水面之后，它才遇到了一次前所未有的挑战。到2001年，华硕笔记本电脑在中国内地市场上增长速度相当缓慢。

　　2001年12月31日，华硕台湾事业群负责人许佑嘉调任中国内地业务事业群总经理。这位年仅34岁的功勋经理，在3年前台湾“九二一”大地震中，凌晨1点，还在停电的办公室里，用笔记本电脑处理着各地的业务汇总。正是这种崇本务实的精神，使得他在1999～2001年的短短两年内，率领着最初仅6个人的团队成功打败笔记本电脑霸主宏基，使初出茅庐的华硕笔记本电脑一跃成为台湾地区的“No.1”。

　　大刀阔斧　力推共好理念

　　在进一步的调研中，许佑嘉发现了不少问题，并开始着手解决。

　　首先，抓团队思想路线。在原有营销团队里，最大的困难，就是人员的理念不统一。许佑嘉用世界观与使命感重新给员工定义了发展的舞台，同时也让他们感受到了自我的空间。“在这个地方，我们心中不会有所谓的‘台干’、‘陆干’，或者是‘英干’之类的概念，我们是全球化的营销公司。”

　　2002年初，许佑嘉提出主旨为“团队精神、同心协力、合作双赢”的“共好”理念。以“共好”、“IT人生”为主题的全国巡讲活动拉开序幕，1年时间为全国各地营销团队、客户以及70多所高校做了200多场次演讲，“共好”理念逐渐深入人心。

　　其次，在推行共好理念的同时，对不能融入这一理念的员工进行了大换血，一半以上比例的人员经过了调整。为建设人才梯队，在各地成立华硕学院，与各大院校联合开展“寻找华硕潜力股——华硕之翼高校招募大行动”，对在校生实行综合技能培训，从中挑选优秀人才着重培养，毕业后直接充实到营销团队中去。

　　第三，改变产品定位。改绝对高端为相对高端，即高端中的中高端，中端中的中高端，低端中的中高端，从而抓住更多的消费群体，又不失其高端风范。在定价上，8900～23000元不等，涵盖高中低端市场，使目标群划分更细致。

　　第四，因地制宜改造产品线。一般情况下，国际笔记本电脑巨头的产量中，75%为全内置式，25%为超轻超薄式，这个比例是针对欧美市场需要制定的，华硕也不例外。在经过细致的市场调查后，许佑嘉得出结论，中国内地市场消费者更偏重于超轻超薄笔记本电脑，于是他迅速将这一信息反馈到华硕研究中心，短短一年时间，相继研发出了9款新型笔记本电脑，其中有7款是超轻超薄式，最轻巧的S200N型仅重920克，只有A4纸一半大小。

　　整个2002年，华硕都在调整中度过。尽管当年营收仅比上年略有增长，许佑嘉却胸有成竹，在2002年IT业的低潮期完成了内部改造是值得庆幸的。同欧美发达国家台式机与笔记本电脑2：1的销售比例相比，这一比例只有8：1的中国内地更有广阔的市场空间，来年将是一个丰收年。

　　渠道变革与强强联手

　　为了迅速抢占市场，2002年底，许佑嘉发布旨在渠道深耕的“天网计划”。

　　首先采取“不与民争利”的原则，放弃自建终端的做法，在全国一、二级城市分销商中，将过去的代理商优胜劣汰，从长期与华硕合作的1500家兼容机销售商中甄选一批补进来，形成达170家分销商的“笔记本销售联盟”；针对家庭用户和中小型企业用户，大力扶持分销商，相继建设了300家华硕笔记本专卖店。其后，许佑嘉开始克隆台湾地区的总代理制的做法，向全国最大的系统集成商及IT代理商神州数码伸出橄榄枝。2003年神州数码正式纳入华硕代理商体系，借助其遍布全国多达6000家合作伙伴的庞大网络，华硕将产品触角延伸到全国各地，包括自有网络薄弱的地区，更主要是神州数码的网络完美地填补了华硕的空白领域——行业大客户。

　　为了不使神州数码的网络体系与华硕自有代理商体系在扩展业务中产生冲突，许佑嘉用不同的产品型号将两者区隔开来。在现有的9款产品中，神州数码代理其中的4.5款，华硕原有的销售网络代理另外的4.5款(其中一款有两种型号)。

　　这样，分销与原有渠道构成了华硕笔记本的复合销售渠道，两条线各有分工，也互相配合，互相补充。神州数码的加盟，给华硕的整个销售网络增加了良性竞争的活力。

　　零点行动　改写游戏规则

　　过去华硕主营兼容机的零部件，通过兼容机市场销售产品，不用直接面对用户，如今在笔记本销售上要直接面对终端消费者。制订贴近市场的营销策略显得尤为重要。

　　这对于华硕来说，则是比技术研发更难的课题。1998年，2台华硕笔记本电脑入选俄罗斯和平号空间站，并创下平稳运行700天无故障的世界记录。这要放在其它厂商身上，早就成了大炒特炒的爆料和卖点，而直到两年后，俄罗斯人找到华硕要求进行系统升级，华硕的公关人员才将这一素材挖掘出来，在中关村的街上树起了“华硕电脑遨游太空700天”的巨幅招牌。其务实低调的态度可见一斑。

　　许佑嘉决定补上这一课。2003年初，他提出了“不打价格战，不走营销老路，以技术引领营销，开展大型促销活动”的营销思路。

　　笔记本电脑的液晶显示屏(LCD)上的亮点(坏点)一直被人忽视，因为要做到所有液晶屏绝无瑕疵是很难办到的事。通常情况下，有5～10个以上亮点的电脑厂商才予换货。

　　2003年3月1日，在经过全方位论证之后，前后准备3个多月的“华硕零点行动”正式启动。承诺“LCD无亮点”，如消费者自购买之日起，一个月内发现亮点，华硕无条件为其更换液晶屏。

　　随后，华硕前所未有的宣传攻势全面展开。3月4日，全国5个业务平台区域新闻发布会同时举行，全国300多家强势媒体争相报道这一惊人举措；各大报纸关于“如何鉴别LCD亮点”等主题的华硕专栏也相继开办；全国45个大型电脑城的“LCD无亮点”活动展场同时亮相；全国各IT市场显要地段的50多块大型路牌也换上了“零点行动”的宣言……

　　“零点行动”在中国笔记本市场刮起了一场旋风。掷地有声的承诺让华硕赢得了众多用户的信赖，如此大气魄的行动也令同行们自叹弗如，由于难以做出这样的承诺，也就无法在营销上跟风。华硕笔记本由此拉开了与同行的距离。销量一路狂飚。

　　更为幸运的是，由于行动策划周密，2个星期内各营销要素全部到位，奇迹般地躲过了突如其来的“非典”灾难。非典时期的销售额居然比上年同期增长了100%！

　　在7月15日到8月31日这一个半月的暑期旺季里，许佑嘉又以“到英超去为孙继海、李铁加油”为卖点，展开了新一轮攻势。因为华硕产品线齐全，没有什么对手不为此大伤脑筋的。而且假期里球迷们正为没有球赛看而无聊至极的时候加上这一把油，销售场面的火爆可想而知！当国内众多厂家在愈演愈烈的价格战中希觅微利的时候，惟有华硕能独善其身，走出价格战的泥潭。

　　工艺之美　引领时尚潮流

　　电脑销售商的宣传手法，通常仅仅只是其配置的简单陈述，而这些被自诩为“先进的配置”在许佑嘉看来只是标准配置而已，没有足够的吸引力和说服力。什么才是华硕的与众不同点？什么才是真正意义上的引领潮流？

　　2003年3月，英特尔发布的“迅驰”技术迅速成为行业标准。不到一周，华硕就以“第五元素”为代号推出两款融入“迅驰”技术的笔记本电脑，走在潮流的前列。

　　2003年7月，华硕“工艺之美”系列巡展拉开序幕，许佑嘉别出心裁地将华硕的优秀设计师们请到前台，向媒体及消费者讲述他们的设计理念以及设计背后的故事，引导消费者如何去审视工艺的美。

　　工艺设计的先进性并不是自己标榜出来的，2003年9月，华硕M3N笔记本电脑荣获日本“G-mark”产品设计奖，成为过去5年惟一非日本的亚洲获奖厂家；12月，华硕另2款笔记本又双双荣获欧洲最高级别的工业设计大奖——德国工业论坛iF设计奖。这些名至实归的重磅奖项成为华硕攻无不克的营销利器。

　　华硕每隔一段时间就颁布新的潮流方向，总是向用户传递着华硕不一般的超前特质。

　　2003年，华硕运用技术营销得到了丰硕的回报。在中国内地市场全年销售笔记本电脑7.1万台，比2002年销量飚升了150%，内地市场占有率排名由2002年的第十位跃升到第六位。

　　如今横亘在华硕前面的是高不可攀的“5座大山”，IBM、东芝、惠普、戴尔4大国际顶级企业牢牢占据着国内笔记本市场前4名的位置，华硕与本土巨头联想在市场占有率上也有明显的差距。往后的日子，华硕每前进一小步，都要付出更为艰辛的努力。