《新财经》：东宇之殇

　　一家资产总额高达27亿元的企业集团，一个二十年打造东方GE的传奇梦想，成就了东宇集团金玉其外的美好形象。然而，千疮百孔的管理体制伴随模糊不清的业务架构，以及一条岌岌可危的资金链，又残酷地展现了这个集团的败絮其中

　　本刊记者 苏小和 苗燕

　　作为沈阳最大的民营企业，由庄宇洋一手创建的东宇集团对很多人来说并不陌生，而东宇在资本市场的知名度又远远高于其做实业的知名度。

　　近年来，东宇在资本市场频频现身，实力似乎不容小觑——2000年，东宇集团出手北商技术(000863)狂捞8000万元；2001年，东宇集团再战沈阳化工(000698)，两年后不幸败北；2003年，东宇集团又以主要股东身份参与发起民营商业银行沈阳瑞丰银行。

　　然而，就是这样一家资产总额高达27亿元、表面看来风光无限的企业，成长中却屡屡遭遇理想与现实脱节的烦恼。尽管一直在宣扬其“二十年打造东方GE”的美好梦想，但残酷的现实却是，东宇集团令人眼花缭乱的多元化产业结构并未能给它带来良好的收益，资本市场的频频出击亦难有收获。近日，据东宇集团内部人士向《新财经》记者透露，“目前东宇正面临着资金链告急的危机，集团总裁庄宇洋对此十分焦虑。”

　　究竟是什么因素导致了东宇的今天？庄宇洋又能拿什么来拯救东宇之殇？

　　玩不转资本运作

　　用原东宇某高层的话说，东宇的心思肯定不在生产经营，它的精力全都用在了包装公司、造概念、玩资本运营上。尽管如此，从东宇近年在资本市场的实际表现来看，实际效果差强人意。

　　东宇初次在资本市场露面倒卖上市公司北商技术股权一役，可谓小有斩获。

　　1997年北商技术上市后，东宇集团的两位自然人股东和其他几位自然人股东收购了北商技术的大股东洋浦鑫民90%以上的股份，从而间接控制了北商技术。2000年6月30日，北商技术又以5500万元的价格收购了沈阳东宇集团有限公司研究院，而截至当年3月31日，该研究院经评估调整后的资产账面价值只有1053.46万元，净资产是977.74万元，此时东宇已经成功回本，并且从北商技术手中拿走了比较优良的空调产业。当时，同在沈阳的和光集团由于急于做大、上市，因此，2000年11月12日，已经是空壳的北商技术，被东宇倒手卖给了和光集团。这一倒手，东宇净赚了8000多万元。

　　也许正是这一次成功，让东宇的创始人庄宇洋尝到了资本运作的甜头，放弃了在实业领域的进取。然而当东宇再次涉足资本市场，意欲玩转化工股份时，却显得力不从心。

　　2000年9月29日，沈阳化工发布了资产重组公告，第一大股东沈阳化工集团有限公司以股权和债权将5976万股上市公司国有法人股(占总股本的14.15%)分别转让给三家公司，其中东宇受让3719.46万股，每股转让价格是5.55元。东宇当时的意图是，继续通过参股沈阳化工集团，从而间接控制上市公司。于是，急于从资本市场融资的东宇，以潜在第二大股东的身份开始了对上市公司的匆忙重组。通过资产置换和转让，上市公司沈阳化工获得了东宇药业和东宇房地产公司99%的股权，从而了形成化工、医药、房地产三大业务。同时，化工集团与沈阳化工签订协议，约定沈阳化工将所有的沈阳普利斯通有限公司、沈阳子午线轮胎模具有限公司、沈阳化工开原纸业有限公司、沈阳关西涂料有限公司的全部出资及对沈阳石蜡化工有限公司的部分债权转让给化工集团。双方又签订债权债务转让协议。

　　但在股权上，东宇却一直未能取得沈阳化工第一大股东的位置。而就如何解决双方之间的债权债务问题，东宇集团与化工集团又产生了纠纷。于是，2002年6月，东宇集团将化工集团告上了法庭。2003年2月，辽宁省高级人民法院一则民事调解书为沈阳化工历时近两年的股权转让事件画上了一个句号。这个句号，也标志着东宇集团历时三年在沈阳化工身上投入的心血付之东流。

　　经辽宁省高级法院主持调解，东宇集团与沈阳化工第一大股东沈阳化工集团有限公司解除了转让沈阳化工股权的协议书，在维持沈阳化工资本不变的前提下，在35天内各方将取得的资产返还对方，同时化工集团一次性补偿东宇集团500万元。

　　在沈阳化工的收购上，东宇集团显然没有玩转。但据知情人士透露，尽管表面看东宇在此次收购中赔了些钱，但其却利用收购沈阳化工集团的概念，以债转股的形式聚敛了不少的钱财。

　　东宇早先发行过企业债券，2001年到期，这部分资金有几千万。到期后本还本付息，但东宇却发布了一个“债转股”公告称，持有东宇债券的人可以按照1∶1的比例转为东宇优先股，并且可以按年股息率9%领取股息或将股息一并转换优先股。三年内，如果公司的生产经营发生任何问题，作为优先股股东，都享有优先退出权。为了将这场具有集资性质的游戏玩得具有吸引力，东宇制造了一个将收购上市公司的新概念。一时间，利好消息频传：东宇已经是化工股份的大股东了，内部的股份将来都能转成上市的流通股。于是，很多沈阳的社会公众纷纷购买东宇债券，很多人竟然一次就买了10万、20万之多，场面异常火爆。但如今随着收购化工股份的事情落空，这部分股票只能全部转成东宇的内部股了。

　　东宇的内部股是什么概念呢？东宇的一位前高管对《新财经》记者说：“就是垃圾股。中高管进公司的时候，庄宇洋向我们赠送了公司的内部股，当时要不要都可以。基本上每个人手中都有几十万、甚至几百万的股票。离职的时候几十万股票就扔在公司了，因为根本没有用，就是一堆垃圾。”

　　由此看来，尽管没有玩转沈阳化工，但东宇集团的屡次资本运作也没有白玩。

　　“伪多元化”业务

　　“庄宇洋想把东宇打造成一个企业财团，他所有不成器的实业和所有的金融野心，都是在为他的企业财团梦做铺垫。”一位内部人士这样描述庄宇洋和他的东宇集团。

　　从16年前庄宇洋和几个朋友以4万元资本创业至今，东宇集团的资产规模已扩大至27亿元之巨，包括图书、制冷、制药、房地产、IT、餐饮、培训、租赁、拍卖、金融等众多领域。据一位原东宇的高层回忆，东宇集团下面的公司最多的时候有37个。其发展速度可谓神奇，涵盖范围之广达到了极致。

　　表面看，东宇集团似乎做得很大，但在其周围却始终笼罩着一层迷雾，让人无法看清它的主业所在，东宇也始终没有在某一领域具有影响力的产品。对此有人评价，东宇集团繁杂的业务布局实际是其“伪多元化”强迫症的表现。

　　事实上，这种业务的多元化风格与东宇集团创办者庄宇洋的行事风格是一致的。最初创业时，庄宇洋也做过排水设备等实业经营，但到后来却剑走偏锋，这种转变和当时的历史环境是分不开的。众所周知，80年代末到90年代的那段时间里，中国的商业机会很多，只要肯吃苦就可能获得利润空间。这就注定了庄这一代人的企业发展理念主要集中在寻找机会上面，只要觉得某个行业有利可图，肯定不会放过。也是在那时候，东宇的盘子越做越大。

　　然而事物的发展总是有它固有的规律和分寸，任何事情没有节制，最终都会从极度繁华走向极度衰落。东宇缺少的恰恰就是节制，缺少一种正确的战略设计。尽管东宇现有的业务战线较以前已经有所收缩，但旗下的事业部及分公司、子公司仍有18家之多。

　　据说2002年初，东宇曾经在集团内部做了一个盈利企业的统计，统计结果令人大跌眼镜，在当时有三十几家下属企业的东宇集团，盈利的竟然只有四五家。而成立时间只有不到两年、盈利不过一两百万的职业经理人研修学院竟然排了进去。了解东宇的业内人士透露，现在东宇较好的业务也就只有制冷和环保，其它业务都是无底洞，属于只进不出。

　　通过收购沈阳第一冷冻机厂得到的制冷事业是东宇做得比较好的一块业务。虽然东宇入主沈冷，但是在管理上、人员上一直没有渗透下去，所以，沈冷基本上保持了原来的老国企风格，做事一直比较稳、不急于求成。后来，东宇通过实际控制上市公司北商技术，得到了北商技术的空调产品，现在已改名叫东宇制冷，生产成品中央空调。这块业务还算是东宇的一个盈利点。

　　另外一块做得还算不错的业务，是与美国大西比环境公司合资成立的专业从事环境监测仪器的研发、生产、销售和相关技术服务的沈阳大西比-东宇环境监测仪器有限公司。公司主导产品为环境空气质量自动监测系统、超声波明渠流量计。由于引进了美国的先进技术，并得到了辽宁省环保局的支持，因此，业务发展还存在一定的盈利空间。

　　制药原本也是一块很不错的业务，但是由于运作失误，导致制药的业绩也大幅下滑。东宇的制药业务原来分两大块，一块是传统的西药(OTC)和原料药，东宇有自己的研发车间，有科研力量，其中原料药主要是通过收购了一个老国有企业得到的；另一块制药业务是保健品，至今还可以看到其美容产品的广告。后来庄宇洋觉得制药的盈利太慢，就想将这两块业务整合到一起，期望能快速提升业绩。但由于制药业务资金投入不足，甚至还被抽取资金投入东宇其它业务，因此，最终东宇的制药业务利润也不断下降。

　　房地产也是东宇集团投资的一大败笔。房地产业近年在全国的发展形势一片大好，最近几年在沈阳的发展态势也比较好，很多沈阳新贵都有房地产背景，但是东宇的地产项目却连连失利。除去位于沈阳市中心繁华地段的东宇大厦外，东宇集团最大的一笔房地产投资，就是旗下的东宇房产开发有限公司兴建的浑南经济开发区亚泰国际花园房地产项目。尽管号称是国际高档生活园区及全国康居工程智能化系统示范小区，但因为定价过高，楼盘交工两年多来入住率极低，亚泰国际花园已成了一个实实在在的死盘。而导致该项目定价过高的原因是东宇拿下这块地的代价过高——该项目建筑面积达30万平方米总投资2980万美元，比照浑南经济开发区的平均地价超出许多。

　　据知情人士介绍，由于缺少资金投入，东宇集团其它业务也大都是只赔不赚。沈阳东宇信息公司的财务软件产品根本没有做起来，书店现在也不赚钱。

　　“大家都觉得看不到前途。因为东宇最大的问题就是战略问题，战略设计错了，不管怎么做，都不会向好的方向发展。”一位东宇的前高管无奈地表示。

　　管理机制千疮百孔

　　东宇令人眼花缭乱的业务无法产生实质性的收益，其根本症结在于“小企业的大企业病”——民营企业东宇在做大以后，却疏忽了企业管理上的诸多漏洞，以至于众多业务难以获利。

　　企业发展的好坏，首先在很大程度是取决于其组织结构是否合理。从东宇集团的组织结构来看，设置十分奇怪。国内目前做的比较好的企业，大部分延续了金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级，而总裁位于金字塔的塔尖；欧美的一些企业则更喜欢扁平化的组织结构，这种结构最大的优点就是减少中间环节、能更适应快速变化的市场。但东宇的组织结构却是头大身体小。

　　东宇下面原有37家公司，这么多的公司，总裁一个人肯定顾不过来。所以，基本上以确立目标责任制的方式进行管理。年底的时候，下面的公司要向集团报一个目标，在财务上确定一个数，这个数即是今年要完成的指标。也许因为是顾不过来这么多的孩子，所以，东宇才会出现奇怪的组织机构模式。总裁一个，副总裁原来就有七八个，总裁助理还有八九个，最高层管理人员队伍过于庞大。总裁将每一块业务都分配给一个相应的副总裁分管，但是还觉得人手不够，所以又设立了助理。这么庞大的管理队伍，在无形中设立了很多不必要的环节。“庄宇洋之所以设立这么多的副总裁、总裁助理，一方面是确实需要有人帮他打理一些他照顾不到的事情，另一方面却是为了制约他们的权力。”对于东宇畸形的管理架构，一位原东宇高管一语道破了其中的原因。

　　在决策方面，庄宇洋执掌着东宇集团这个庞大的产业链，却在做事风格中不经意流露出浓厚的政治情结，很多事情不肯放权，往往是他一个人说了算。曾经有人这样比喻过庄：“这就像过去的军阀，做到一定程度以后就要当皇帝，因为在他心目中，最威风的就是皇帝。”

　　就民营企业的管理性质来说，东宇不属于亲缘关系的家族企业，而是那种熟人式、朋友的家族企业。白手起家的庄宇洋没有什么家族背景，东宇做大以后，庄身边的人都是从小一起长大的朋友或是以前的同事、同学。在东宇，没有这层关系的却能进入核心层的人很少。现任总裁助理宋力，是庄宇洋的小舅子，是庄在东宇中为数不多的亲戚之一。

　　在用人方面，庄宇洋很聪明，他也知道与自己共同创业的朋友学历都不高，要想使东宇集团迅速扩张，必须引入大量有能力和素质的中层管理者。因此，庄采取了高薪的手段网罗人才。据了解，公司一个职能部门的部长年薪在14万左右，而副总裁、总裁助理的年薪都在六七十万甚至百万左右。因此，不少银行的高管、政府的官员都辞职加盟进来，东宇的管理层素质在沈阳基本上是最高的。当然，庄宇洋也非常会造势，据说在1997至1999年东宇最辉煌的时候，沈阳人都以进东宇为荣耀。在当时，庄宇洋给东宇的所有中高层配房、配车，一时间在沈阳市造成了轰动效应。而庄宇洋的办公室据说非常气派，市长办公室都没有他的办公室气派。

　　据说庄宇洋是个很大气的人，以前跟他一起创业的一批人，后来到一定程度跟不上了，他都给办到美国去了。而且东宇的总裁、副总裁每个人都有绿卡，每年到国外至少住三个月，所以，高层每年都轮番出国。东宇在国外设有分公司，但是据东宇内部人士透露，东宇的分公司就是些小旅店和加油站。经营这些产业的大都是以前与庄一起创业的朋友。

　　即使是这样，由于庄的独裁和一些无法被人认同的观点，东宇的人才流失还是很严重。曾经有一个跟庄宇洋从小一起长大的朋友，原来是长春市政府的一个官员，但后来辞职来东宇做了庄宇洋的助理，但是时间不长就离开了。

　　资金链告急

　　一方面是铺天盖地的投资，一方面是管理的严重落后，时间一长，东宇的资金链出了问题。

　　实际上，庄宇洋在很早以前就已经意识到东宇集团总有一天要在资金问题上出现危机。为了防微杜渐，他一直在金融方面保持着充沛的野心。去年一段时间内，资本市场炒得热火朝天的国内16家民营企业投资办银行，东宇经过紧张的周旋，有幸成为了东北地区的惟一备选点。按照当时的构想，东宇准备做成中国第一批民营银行的一个试点，起名叫瑞丰银行。东宇为这个项目做了大量的准备工作，也花了很多钱，甚至这个银行的领导班子都已经成立了，但是最终却没有能做起来。

　　没能成立的瑞丰银行，意味着东宇暂时没有找到预防资金链可能脱落的灵丹妙药。

　　在采访中，《新财经》记者听到的几个故事突出地反映了东宇资金的紧张程度。

　　而另一件事情更是让庄宇洋捉襟见肘。前年年底，庄宇洋身在国外，当时公司急着发工资，找遍了沈阳所有的银行，最后只在东陵区银行找到了惟一一个没有被封的账号，但当时上面只有不到十万块钱。而在东宇资金链紧张的时候，一个副总裁要出国，结果财务连机票钱都拿不出来。到去年年底，东宇的资金链已经到达紧张的高峰期，中高管理层将近一年时间都没有发工资。不得已，到年底的时候，东宇只好苦苦哀求，向沈阳市某银行贷款8000万元，用于发放工资和偿还银行贷款利息。

　　谁能相信，大名鼎鼎的东宇集团已经到了拆了东墙补西墙的地步。

　　今年“非典”之前，东宇的资金链依然很紧张。去年借到的8000万扣除工资、还贷后，几乎没剩下多少钱。而突如其来的SARS救了东宇一命。东宇集团下属的东宇信息公司凭借红外线体温检测仪在“非典”中赚了一票，尽管不是很多，但是几百万的收入还是使已经紧绷的资金链得到了一定程度的缓解。

　　东宇的资产规模尽管对外号称二十几个亿，但实际上很多资产已经贷款抵押了，而其实际数字外人现在很难估计。

　　沈阳市当地的工行、交行的高管私下一起喝酒的时候常说一句话：“借谁钱，别借东宇钱。”东宇的银行负债非常之高，沈阳可以贷款的银行基本都借遍了。有人说东宇像杨白劳，借钱以后没钱还，反倒成了大爷。因此，在沈阳的银行圈里名声非常差。但是沈阳当地的银行却又不能让东宇倒下，东宇一倒，贷款就全都变成呆账了，所以，银行还得救着东宇。

　　当地的银行与东宇之间已经形成了一个越贷款越没钱还贷，但是又不能不继续贷款的怪圈。

　　据了解，让东宇压力最大一笔贷款是中央基金一笔贷款。当时是1998年，东宇集团兴建东宇大厦，向中央基金贷款约2个亿左右。后来房子虽然建好了，但是因为东宇的业务根本没有盈利点，因此，没有利润自然也就没有钱还。所以，后来就开始打官司，这是当时最让庄宇洋头疼的一件事。记者为此联系到了一个前东宇法律事务部部长，但是对方拒绝就此事透露任何信息。

　　东宇集团没有核心产品，旗下能赚钱的公司又屈指可数，每年的盈利远远低于亏损，还有上千万元的人员费用，就连贷款都已经没了信誉……现在，庄宇洋要如何拯救东宇？东宇的下一步又要走向何方？

　　二十年打造东方GE

　　——梦想抑或狂想？

　　东宇一直向所有的东宇人传递着一个信念——二十年打造东方GE。从2002年起，东宇内部经历着一次历史性的大变革，也可以说是一场大清洗。在庄宇洋的领导下，公司从上至下，开始了学GE的狂潮。

　　先是庄宇洋把大批关于GE的书送给东宇集团的中高层管理人员看，并要求他们进行学习；然后组织进行考试并相互交流学习心得；然后公司引进GE的一些管理模式等，为东宇所用。

　　像“文革”时期的左派、右派划清界限一样，所有的人都要清楚地表明立场，凡是不学GE的，就要离职。于是大批中高层选择离开，但也有些人选择继续留下来。

　　这之后，东宇的内部刊物《东宇经纬》更是在醒目位置重复循环着这样一段话：“我们东宇为什么要用20年时间去学习GE呢？这和红军长征没什么不同，因为我们的事业存在的问题太多了。”而旁边更是鲜红色的口号——“我们踏上了学GE的征程”。整个画面看起来颇像中国50年代的黑白电影，而鲜明的红色更是充满了革命的斗志。

　　自从东宇开始学GE之后，公司已经出现了很多问题。东宇原本是多元化经营，下面有很多的事业部、分公司和子公司，管理方面相对比较松散。但学GE之后，就整个倒过来了，由于盲目跟从GE的一些管理模式，导致了东宇自身原有的管理体系被强行打破。现在，东宇下属的公司就要遵循这样的一个原则，如果我是公司的经理，开会讨论我公司的问题时，我就必须回避。然后由员工跟总裁直接谈问题，谈得差不多的时候，总裁庄宇洋会把经理叫出来，针对员工提出的问题，直接问经理，这个事能不能落实？什么时候落实？落实不了怎么办？因为很多问题根本落实不了，所以，有些经理只能离职。

　　通过这样的大清洗，在无形中，庄宇洋的渗透力增强了。但是分公司、子公司经理都觉得缺乏保障，人心惶恐，从而严重影响了企业的正常经营。

　　东宇学习GE，如果是为了树立企业文化、完善经营理念，这种行为本无可厚非。问题是，如果将其变为一种必须遵循的教条，则对于企业的持续发展无疑是一种致命的伤害。