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2000年以来,伴随着全球经济增长放缓、中东政局不稳以及多起公司财务丑闻,证券市场陷入长时间的低谷。作为全球证券业三巨头之一的美林证券,在这样的熊市中,其经营状况如何呢?
一、美林在熊市中的业绩
从美林近3年的财务报表中可以发现,如果加上非经常性的支出项目,美林证券2001年和2002年的净利润虽然较2000年减少了约30%,但却基本保持了1998年和1999年的水平。2002年美林证券净利润为25亿美元,每股(摊薄)2.63美元------是公司历史上第三个业绩优良的年度。其中的原因,是不是国内券商苦苦期盼的"管理出成效"呢?
二、美林的应变措施
1、审时度势、果断决策
2001年初,当全球股市还在持续升温的时候,美林的管理层就已经认识到,由网络技术类股票引发的股市泡沫不可能长时间维持。正是基于这一清醒的认识,2001年10月,美林开始了一项业务整合、细分市场的计划,以加强公司在后泡沫市场的竞争力。具体措施包括重新调整公司定位,并针对新的市场环境重新规划核心业务,将重心放在盈利和增长的业务上。这一过程包括关闭美国境内三个营运中心中的一个、以及关闭在加拿大和日本的一些分支机构。
2、业务创新、细分市场
2001年,美林在美国境内推出了一种多渠道的服务模式,通过提供不同的金融产品与服务,使得其财务顾问和客户的联系更为专业化。在美国境内,高端客户由私人财富顾问提供服务；对于资产量在10万美元以下的客户,美林创建了以电话服务为基础的财务顾问中心,以有效地节约成本。投行部则加强了对提升竞争力和客户关系有利的投资,包括衍生证券、抵押品、外汇等业务。
3、控制成本、缩减人员
2001年第四季度,美林证券用于整合业务的税前费用达到22亿美元,同时也使得今后每年的税前支出节约了14亿美元。美林证券还大幅压缩了一些主要的开支项目:赔付与补偿金、研究与其他费用、通讯和技术支出等。在人员缩减方面,美林证券同样毫不手软:2001年和2002年,分别裁减全职员工人数20%和11%。
4、改善管理、加强协作
美林的三大业务部门并不是独立运作的,相反,它们非常重视业务协作。比如,资产管理部门和投资银行部门的部分产品通过私人客户服务部门的营销网络销售,某些资产管理部门产品则通过投资银行部门的网络销售。在这些跨部门的合作中,收入与支出都按照事先签订的协议,合理地分摊到相应的部门。
三、美林证券"熊市策略"的启示
学习美林证券在逆境中的成功经验,我们认为,国内券商应该从以下四方面着手:
1、对市场的快速反应
虽然2000年开始,就有很多人意识到股市将进入熊市,但增资扩股的热潮不断,相应地,营业部数量也在不断增加。另一方面,尽管业内很早就提出了压缩营业部面积的思路,但许多营业部实际上到2002下半年才完成此项工作。思路到位了,但行动却相对迟缓,对市场的反应不够迅速,说明很多券商从决策到执行的过程中存在障碍,管理链条不够通畅。
2、业务创新与核心竞争力的培养
因为缺乏业务创新能力,许多券商才会停留在以往的盈利模式上,这种僵化的经营思路在日益规范化的市场面前,必定会碰得头破血流。
3、控制成本的能力
在收入渠道有限、佣金下调导致收入大幅减少的情况下,券商的日常费用开支却呈现出明显的刚性。
4、跨部门协作能力
券商的各项业务本质上具有一定的同质性,然而,多部门的整体协作能力一直是各券商管理上的难题。
(新疆证券研究所宋建彪万静波)
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