深方大ＭＢＯ究竟带来了什么？_焦点透视_财经纵横

深方大ＭＢＯ究竟带来了什么？

http://finance.sina.com.cn 2003年06月26日 15:52 中国经济时报

　　-本报记者王子恢

　　“在刚刚完成管理层收购之时，我们也的确面临一些指责，当时我们公司比较忌讳对外谈MBO，但是现在我们已经可以很坦然地面对这件事，因为一切都是在法规允许的范围内进行的，我们现在感觉MBO前后，公司经营与发展并没有什么两样。”深方大公司董秘卢卫卫对中国经济时报记者如是说。

　　1996年底，当一位来自境外的投资银行家在深方大老总熊建明办公室里为其大讲MBO的时候，熊建明满脑子想的还是建立一个职工持股会。1997年春节过后，熊建明收到了那位投资银行家寄来的关于美国企业管理层收购及其成功案例的两本书。他仔细地看后又将其束之高阁。然而到了1999年下半年的时候，职工持股会依然未见皮毛，但一位公司的高管明确地向熊建明表示了想离开自己当老板的想法，而且像这样人心思动的人在当时的公司中已经很普遍。熊建明发现，单纯地以大幅提高薪酬的方式来挽留企业管理人才已经过于勉强了。熊建明终于又捧起了那两本书。

　　2000年11月，熊建明向大股东提出进行MBO的动议，很快得到了大股东的首肯。2001年6月7日，熊建明和他的一个朋友出资3000万元，成立了深圳邦林公司，熊建明占有85%的股权。此后，6月12日，方大公司其他高管人员和技术骨干共计100余人，出资1978万元成立了深圳时利和公司。这两家公司的设立，为受让股权做好了准备。

　　2001年6月18日，第一大股东深圳经发公司分别与深圳邦林公司、深圳时利和公司签署协议，将其所持有的全部法人股分别转让给上述两家公司。转让完成后，深圳经发不再持有方大公司的股份，而邦林公司和时利和公司分别成为新的第一和第二大法人股东。从酝酿到成功，深方大的MBO以令人惊讶的速度，半年之内就顺利完成了程序操作。

　　通过新建立的两家公司进行MBO，对当时的深方大而言是个创举。深方大MBO中，第一次股权转让价格为3.28元，第二次股权转让价格为3.08元，全都低于公司2000年每股净资产3.45元。尽管许多人士对此持有异议，但深方大MBO还是被业界评为是至今为止上市公司中最为成功的MBO案例之一，熊建明也成为市场关注的并购人物。今年元月10日，由多家媒体联合发起的2002年度“10位聚人气企业家、10位具价值经理人”评选活动，熊建明成为获奖者，评奖方对他的评价是：在传统与现代之间，把资本和技术运用自如的人。

　　在收购完成后熊建明个人实际上握有深方大25%左右的股份。当时就有媒体算出，股权转让完成之后，熊建明身价当时已经暴涨至16亿元。

　　对于以低于每股净资产价格收购而出现的“身价暴涨”的说法，熊建明本人不予认同，他多次在公开场合表明自己的资产在进行MBO后缩水了。之所以进行MBO，是为了通过产权的明晰找到更有效的激励模式。他及深方大的内部人士均一再强调，与众多要通过MBO实现企业家价值的经营者不同，MBO前，熊建明本人就是深方大的控股股东。据他透露，他本人控股的集康公司是原深方大第一大股东方大经发公司的二股东，持有经发公司26%的股份，而经发公司持有深方大36.14%的股份，算下来他间接持有深方大10%的股权，而集康公司本身还是深方大的二股东，持有8.56%股份，二者相加，熊建明此前其实共持有深方大近19%的股份。

　　深方大成立于1991年。“一个工程师，揣了8000元钱，到深圳办了个企业”，这是关于熊建明在深圳初次创业的一个脚本。1991年12月，熊建明在深圳南山区建立了深圳方大新材料有限公司。由于当时大环境影响，熊建明找了几家集体企业作为股东，为的是让新公司戴上一顶集体的“红帽子”。后经过股份制改造，改称方大集团。1994年3月，方大集团资产入股占总股本90%，熊建明的几个专利技术使用权作价入股占10%，合作成立方大建材有限公司，这就是现在上市的方大集团股份有限公司的前身。1995年5月，熊建明又将四项专利技术的所有权转让给方大建材，熊的股份由此上升到18.875%。在改组方大建材，以求发行B股的过程中，熊建明将其股份尽数转让给他本人持股98%的香港集康国际有限公司，股权性质变为外资股。1996年4月，深方大又发行了A股。直到2000年底前，深方大的第一、二大股东分别还是深圳方大经发公司和香港集康。

　　“一个企业再大，靠一个人是干不成的，我认为企业家的责任首先是用好经理人，充分地尊重他们，相信他们。”在熊的眼里，深方大通过MBO后，找到了一条极其有效的企业激励机制，不光是高层管理人员更加尽职，公司降低了代理成本，而他自己也越来越轻松，“我一周就去开两三个小时的会，其余时间都由我自己支配。”深方大一度在许多媒体上称，实施MBO以后，在公司的管理规范和自我约束方面，比以前有了明显的变化。MBO已经把公司和高层管理的利益紧紧地联系在一起，不仅有效解决了所有者与经营者之间利益与责任、权利的不对称，而且为公司管理层和员工提供了足够的激励机制，调动了员工的积极性。

　　但许多学者认为，作为一个上市公司，管理者与股东有效分离对于公司的管理与发展是十分必要的。而深方大实施MBO后，几乎公司所有的高管都是股东。熊建明自己曾以肯定的口吻说：“MBO以前我是上市公司、大股东公司和二股东公司的法人代表，说话从来没有反对，那才是真正的‘一股独大’，但现在每走一步都有个时利和公司制约着我。”但凡事似乎都有两性，公司董秘卢卫卫告诉中国经济时报记者：“我们现在在公司内部强调管理者淡化股东意识，不要以股东自居，现在我们公司中几乎没人提这个。MBO只是一种产权改革的尝试。”

　　对照熊建明此前对媒体的谈话，或许可以看出深方大MBO后的反思：“MBO只能解决产权结构问题，不可能改变公司管理制度，因此，明晰好股权结构之后，企业还得吸引人才、改革管理，双轮共同发挥作用才能跑得更快。”

　　或许是一种巧合，深方大在管理层收购之后，业绩并没有因大家良好的预期而进入上升通道，相反，2002年公司业绩每股亏损0.58元，2003年一季度每股收益仍为-0.031元。公司对外的解释是所从事的建筑幕墙及装饰工程业务市场竞争十分激烈，受行业影响而出现业绩下滑。公司称，作为国内第一家为客户提供幕墙工程安装质量保险的企业，公司承建了数百项国家或地方的重点幕墙工程和门窗工程，并为许多大型工程提供了由公司生产的铝板产品，去年开始更是大举创新，已先后推出铜铝复合散热器、新型节能门窗、光电幕墙等产品，力争在今年中期实现扭亏为盈。公司董秘卢卫卫告诉中国经济时报记者：“中期实现盈利应该没什么大的问题。”

　　MBO究竟给深方大带来的是什么，也许只有深方大人自己的感受才是最真。

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