职业经理团队打造新德隆

　　德隆的管理团队中职业经理人已占80%，这其中有海归背景的占50%

　　上海浦东世界公园傍边，一座透明的七层玻璃楼在初春的雾气霭霭中静默无语。这个主体上没有任何标志的建筑就是德隆国际战略投资公司，也是德隆的总部所在。

　　与传说中那个神秘莫测的德隆“帝国”相比，眼前这座银灰色的玻璃楼显得通透而现 代，在几十米开外的绿树丛下，以灰色岩石简单地雕刻着D'LONG几个英文字母。如果不是底层餐厅特别提供新疆砖茶，在这栋大厦很难再找到德隆的新疆痕迹。德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理许卫东，一边忙着安排接待几名海归应聘者，一边对记者说：“德隆的管理团队中职业经理人已占80%，这其中有海归背景的占50%。”

　　就在德隆核心人物唐万里走上中国工商联副主席之位，由江湖而至庙堂，加上大批职业经理人的加盟，显示在资本市场毁誉参半的新疆德隆正向战略投资者蜕变。

　　不搞家族制

　　像联想、TCL等国内企业一样，德隆公司也很乐于向外界展示那些来自跨国公司、身世显赫的“空降兵”：

　　邵治，美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；

　　朱家刚，1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；

　　董攀，加拿大西安大略大学MBA，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；

　　龚征宇，美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理；

　　虞涤新，2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁。

　　显然，这样一个豪华的管理阵营足以吸引大众的眼球，提升德隆的公众形象。但德隆的目的不仅如此。据透露，德隆强调其职业经理人团队的另一个重要原因是为了向世人展示，经过十几年的发展，德隆国际战略投资公司的已不是人们通常说的“万里平川一片新”唐家四兄弟的家族企业，而是一家有着33个自然人股东的合伙制有限责任公司。

　　许卫东说：“德隆是1986年唐万新和他的几个朋友搞起来的，人们容易产生的误解是其四兄弟都是股东，其实除唐万新外，其他人持股并不高，有些元老的股份甚至超过唐家其他三兄弟。”

　　目前德隆管理层的构成主要包括3块，一部分是当初与唐氏兄弟一起创业的大学生、老师，一部分是从政府下海的官员，另外就是像德隆执行总裁邵治这样的“海归派”。

　　德隆公司为什么选择合伙制？许卫东分析：“所有制结构多元化是任何一个企业发展的必然规律。德隆也不例外。当企业做到一定规模后，尤其是有很多跨国业务的时候，需要职业经理人来打理。”

　　许卫东认为促使德隆2000年后大力招募职业经理人的更本质原因是德隆在2000年发展战略发生了巨大调整。

　　“德隆过去的投资也走过了很多企业所走过的弯路，投资方向凌乱、管理体系跟不上、管理系统紊乱。”许说，经过与麦肯锡、罗兰贝格一起合作做规划，德隆确立了21世纪的发展新战略———“致力于投资中国传统产业，通过选择几个传统产业进行整合来创造中国传统产业的新价值。”

　　战略模式的调整要求企业组织结构也相应调整，自然对人力资源提出了新要求。“根据德隆的战略规划，我们需要在制造型企业工作过，也在公司战略管理层面或投资咨询公司工作过，既有摸爬滚打的实践经验，又有领导能力和团队建设才能的人才，而且这些人才最好有海外背景，因为他要带领下属企业去应对来自国内外市场的双重竞争。”许卫东说。

　　“战略投资公司是靠人的智力和创造力赚钱，不是货币资本，能否不断地吸纳进来有创造力的人才是企业能否持续发展的决定因素，因此必须要施行强有力的激励机制，这个行业特点决定了德隆搞股权封闭的家族制是不可行的。”

　　走向合伙制

　　人力资源部是德隆国际战略投资公司CEO唐万新唯一亲自抓的部门，这足以显示德隆对人力资源的看重。据介绍，德隆已建立起了一套市场化的人才激励机制，每年根据职业经理人的业绩考核情况按市场行情实施激励，同时又不断邀请有巨大贡献的优秀职业经理成为德隆新股东，作为合伙人共享企业发展的成果。

　　“德隆现有的33个股东并非都是创业时的股东，许多都是后来逐渐加入的，像邵治是1998年加入德隆的，2000年在他就任公司执行总裁的同时也成为公司的合伙人。”许卫东说，除了开放的股权体系，德隆还“以伟大的事业可能产生的成就感”来打动高级人才。

　　“高级管理人才更关注事业的发展空间，”许说，“你还得以有说服力的战略和前景去吸引他。”据说，德隆的国际化战略是收购国外有着好品牌和好渠道的公司，把它的加工制造转移到中国来，利用中国廉价生产力降低成本，然后再以国外品牌和渠道卖出去。“这个前瞻性的国际战略为国际化人才所认同。”

　　董攀就是这样被吸引到德隆的。“90年代末期，GE像众多跨国公司一样，在中国投资力度不大，我一直在寻找一个好的战略打破这个僵局。”因为都找麦肯锡做咨询，就听说了德隆公司发展很快。

　　“中国职业经理人在跨国公司都有一个进一步发展的问题，在GE因为文化背景的不同，要想向总部的人讲清楚中国的情况是件很困难的事，因此我一直希望能找到一个在理念上相契合的国内企业。

　　进入这个争议颇多的民营企业后，董攀感觉很适应，“德隆虽然也有单打独干的个人英雄主义，但总体上强调团队精神，只要有本事经验和技能就能够受到尊重，这对于职业经理人来说，是一个很好的平台。”

　　改变德隆

　　在德隆，新加入的职业经理人与元老们并没有像很多国内企业那样发生强烈的文化和利益冲撞。“德隆的创业者都很年轻，思想开放，他们自身不断地在进步；而且他们也能从企业发展中获得公司价值的增值。”

　　尽管如此，职业经理人的络绎加盟还是在潜移默化中改变着德隆。第一个巨大影响是让德隆公司高层学会了一个思想———“与世界第一的公司打交道”。据说，邵治初到德隆时，他建议德隆要与Top level(最高水准)合作。从此，德隆做咨询必请罗兰贝格、麦肯锡、波士顿，财务问题一定是找“五大”，投行都选JP摩根这个档次的。那些用重金换来的报告，被德隆人誉为“葵花宝典”，德隆整整用了三年时间去适应这些国际规则。

　　有跨国公司投资经验的职业经理人加盟，使德隆逐渐形成了一套独有的企业整合模式。“战略管理是德隆的核心竞争力，”董攀介绍，因为德隆的收购对象都是行业里的领先企业，德隆不会更换企业领导人，也不管被收购企业的日常经营，只输出激励机制。

　　“德隆的战略管理模式是做三件事：一是为这些企业制定一个三到五年发展规划，二是制定企业发展的年度计划；三是为企业培养一个高管团队。”董攀说，这种战略管理方式在GE应用得很普通。现在德隆要求战略单位，必须每月制定一个战略报告、一个预算报告、一个财务报告。每一个子公司的CEO都要按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部就帮助找原因，做偏差分析。出现20%的偏差，总部就要强行接管。

　　“职业经理人是一个镙丝钉，要找到一个大机器，并使这个机器朝完善动转。”董攀说。(记者郑小兰)