专家认为，“民营化重组”后的“新科龙”在精简结构和办事程序、压缩成本等方面狠下猛药，是实现半年扭亏的关键

　　记者 李俊 发自北京

　　解决国有股一股独大的问题，通过民营化重组可能是最为有效的途径。上市公司绝大 多数都处于一般竞争性行业，不需要留在政府手里。通过吸收民营经营主体进行股权结构转变，通过股权结构的转变增强治理结构是非常好的途径。

　　针对ST科龙(000921)今年前三季度实现盈利1.32亿元，并在短期迅速扭转连续两年巨亏的情况，日前国务院发展研究中心、中国社科院的5位专家对其自去年底重组以来的效果进行了实地调研。专家组认为，ST科龙经过“民营化重组”和“战略性整顿”已取得阶段性成果。

　　10月29日，来自国务院发展研究中心、国家经贸委、财政部、体改办、中国社科院、中国人民大学的专家云集国研中心，对科龙的重组模式进行了研讨。

　　专家认为，“民营化重组”后的“新科龙”在精简结构和办事程序、压缩成本等方面狠下猛药，是实现半年扭亏的关键。

　　国企改革艰难跋涉

　　国务院发展研究中心副主任鲁志强指出，科龙涉及到的问题是一个普遍的问题。回顾20多年来走过的道路，第一个感觉就是国企改革的难度远远超出80年代初期对此的想像。当时大家都没有估计到旧体制惯性会有这么大，没有估计到国企改革要付出这么大的成本，包括下岗职工等社会成本及大的利益调整等等。

　　对科龙而言，调整跟政府的关系、调整自己内部的关系、调整下属企业的关系，协调成本非常之大。国企改革难就难在，它需要大环境、大系统的配合，不可能自己超前。所以到现在为止，我们的国企还有很多问题，还远远不能说是改革已经成功。

　　科龙的重组非常有代表性。它在80年代曾经是一个很具成长性的企业，也实现了股份制改造，上了市。这是现在很多国企梦寐以求的一条路。但是上市以后，它的根本问题并没有解决，反而走上了一条越来越困难的道路。后来经过改制，也叫民营化重组，通过引进以顾雏军为代表的企业家，科龙再一次走向了振兴。科龙第二次振兴过程反映了一个问题，即国企改革的重点和着力点应放在什么位置。

　　民营化重组

　　曾在科龙进行为期一周调研的国务院发展研究中心企业所副所长张文魁说，科龙这半年多的变化可以概括成民营化重组和战略性整顿。

　　经过筛选，广东顺德市政府将其国有股权卖给格林柯尔，实现了民营化重组。从已经发表的半年报来看，科龙中期业绩实现1.12亿元的盈利。对此有很多证券分析师和新闻媒体提出质疑，科龙请了德勤会计事务所进行审计，德勤除对拨备、广告费的提留是否充足等提出了一些保留意见外，并没有提出实质性的否定意见。

　　经过民营化重组的科龙，首先是所有权到位了，其次是实现了政企分开，这对于解决老科龙大企业病、裙带经济、盲目多元化和公司治理缺陷，以及堵住科龙的“跑冒滴漏”是非常有用的。

　　所有权到位对科龙的影响是关键性的。科龙重组后，有20％的股权掌握在真正的所有者手里，真正的所有者对这个公司不能不严格监督。如果公司搞垮了，不仅20％的股权要损失，甚至他个人的声誉、作为企业家的资产都要损失。

　　中国社会科学院研究员、博士生导师唐宗?认为，科龙之所以取得阶段性成功，所有者到位是一个最核心的问题。现在很多上市公司为什么老出问题，就是因为所有者不到位。

　　压缩成本

　　新科龙管理层进来以后，对企业内外部情况作出判断后得出结论：老科龙巨亏与成本过高有很大的关系，只要能够成功压缩成本，就有望在短期内实现扭亏为盈。这是当时顾雏军在老科龙亏损15亿元的情况下还敢进来的重要原因。他们对企业有比较清晰的判断：三四十亿元现金流量在这儿摆着，产品、技术还可以，只要能压缩10％的成本就多了三四亿元的利润。后来的事实也证明了这一点。

　　通过招标制度，“新科龙”大宗材料采购价格比去年同期下降了15％，冰箱公司主要零配件采购价格下降了14％左右，上半年原材料采购价格同比下降了6000多万元。另外，“新科龙”在2002年上半年对营销体系内北京、河南、黑龙江等地分公司经理进行了审计，共查出违规资金2.6亿元。目前，ST科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25％，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14％。

　　由于成本的降低，ST科龙第二季度和上半年有巨额的盈利，第三季度盈利2000万元。公司根据证监会的要求作了盈利的预告，预计今年盈利已成定局。

　　引发新思考

　　中国政法大学破产法与企业重组研究中心主任李曙光认为，科龙目前存在的最大问题是债务问题。2001年科龙亏损15亿元，新科龙债务究竟是多少仍难判断。对一个企业而言，从法律上讲，真正的危险是到期负债。老科龙可能还存在一些隐患或定时炸弹，这个隐患可能涉及到会计问题、关联交易问题、担保等问题，一旦爆发，有可能危及企业生存。

　　中国社科院工业经济研究所曹建海研究员指出，科龙重组阶段性成功对中国上市公司具有借鉴意义。首先是老科龙主营业务有比较良好的市场基础，不是一个烂摊子，这也是顾雏军为什么能够重组科龙、敢于买科龙的原因，科龙冰箱、空调这些产品虽然市场占有率这几年在下滑，但是至少还算二线品牌；其次，科龙重组的出发点不是买壳融资，格林柯尔是做制冷剂，产业链条比较小，他们的产业链往下游延伸，以科龙作为比较好的平台做实验；再次，新科龙入主者有良好的技术背景，充分了解国内制冷行业与国际制冷行业的差距和发展潜力，仔细分析老科龙症结，所以能够形成比较明确的战略性的决断，并推行战略性整顿。

　　国家经贸委研究中心副主任彭建国认为，民营化重组是我国上市公司重要选择。但仅仅有民营化重组是不够的，还必须针对企业存在的问题，确定清晰的战略思路，扎扎实实制定解决问题的战略方案，要进行“战略性整顿”。重组的动机不应该是资本运作和报表游戏，而真正应该是实业发展，这是很多上市公司应该借鉴的东西。

　　国务院发展研究中心市场经济研究所所长张军扩表示，从科龙的经验来看，上市公司国有股“一股独大”的问题如果不解决的话，治理结构是不可能完善的，而且从长期来看确实会出问题。

　　解决国有股“一股独大”的问题，通过民营化重组可能是最为有效的途径。上市公司绝大多数都处于一般竞争性行业，不需要留在政府手里。通过吸收民营经营主体进行股权结构转变，通过股权结构的转变增强治理结构是非常好的途径。

　　这种产权结构的转变其实只是提供了发生实质性转变的前提条件，是一个必要条件，并不是充分条件，更充分的条件就是要有实质性的变化。从科龙的重组案例看，地方政府领导比较有远见，他们找到的是有能力、真正想搞实业的所有者。

　　但在目前的市场机制下，并不能保证重组成功或者说防止假重组，眼下需要进一步研究的问题是，如何从制度建设、市场体系的整顿方面，保证真重组，防止假重组。