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科龙重组与发展模式引起各界关注 国务院发展研究中心等部门专家指出
记者王南尚志新10月29日北京报道“科龙重组与发展模式高层研讨会”今天在北京召开。国务院发展研究中心等部门专家指出，民营化重组是改善上市公司质量的重要途径。
科龙在其上市后的第二年即出现亏损，2001年的亏损更是达到15亿之巨，并带上了ST
帽子。2002年初，顾雏军先生的格林柯尔受让了科龙20.6%的股份，成为第一大股东。经过半年多重组整顿，于2002年8月公报称已实现盈利1.12亿。
国务院发展研究中心市场经济研究所、国家信息产业部经济运行司联合公布了“2002年中国空调器经销商研究报告”，通过对22个省市103家有代表性的空调经销商的调查显示，科龙空调器的市场占有率以9.1%排在第三位，位列格力12.1%与美的11.9%之后，同比增长2.3个百分点，增长率位列第一，其产品质量和产品技术创新分别受到23.4%和34.2%的经销商的认同，均位列第一。
国务院发展研究中心企业研究所的调研报告认为，科龙的“民营化重组”取得了阶段性成功。
“科龙涉及的问题非常普遍，”国务院发展中心副主任鲁志强指出：“它在八十年代曾经是一个成长性非常好的企业，而且也实现了股份制改造，也上了市。但是上市以后，它的根本问题并没有解决，反而走上了一条越来越困难的道路。当地政府部门也做过各种尝试，但都不成功。这说明，如果不引进外力，没有制度上和机制上大的突破，要想在现行体制框框里起飞，是非常难的。科龙经过民营化重组，引进了以顾雏军为代表的企业家，再一次走向振兴，这条路非常有代表性。”
鲁志强指出：“国企改革的难度远远超出80年代初期的想象。要把国企改好，必须付出成本，包括下岗职工的安置，包括大的利益调整等等，这需要整个大环境、大系统的配合。”
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁等专家到科龙调研后指出，新科龙取得阶段性成功的原因在于：
老科龙的主营业务有着良好的市场基础。老科龙尽管由盛而衰，但并没有衰败到只剩下一个空壳。产品质量仍然比较过硬，品牌在消费者当中有相当的知名度、美誉度和忠诚度。老科龙的主要问题不是产品问题而是体制弊端阻碍了其发展。这是新科龙成功的基础。
科龙重组的出发点不是买壳融资，重组后主要心思放在改善企业经营管理和技术研发等提高企业素质的工作上，而不是在资本财务游戏和资本运作上。许多重组失败的根源其实在重组意图确立的那一刻就种下了。科龙的入主者本是制冷技术专家，有心将产业向下游延伸，进入家用制冷设备制造业，这使得科龙的主业得以维持并壮大。
新科龙的入主者具有良好的技术背景，充分了解国内制冷行业的国际差距和发展潜力，仔细分析了老科龙的症结，能够形成战略性判断和决断并推行“战略性整顿”。
所有权到位和政企分开是科龙重组成功的关键因素。不可否认，新科龙非常有针对性地堵住了老科龙长期存在的“跑、冒、滴、漏”，改变了老科龙的“筛孔”企业的状况，是新科龙在短期内扭亏为盈的主要法宝。在这个法宝的背后，实际上是“民营化重组”之后的所有权到位和政企分开在起作用，没有这样一个体制基础，医治大企业病、整合“山头”、摈弃“裙带主义”、消除盲目多元化的冲动、制止政府占用企业资金都是不可能的。
鉴于我国证券市场1000余家上市公司基本上是“换汤不换药”，经营机制并没有真正转换，“一年盈，二年亏，三年之后ST”非常流行，专家们认为，科龙的经验表明，“民营化重组”和“战略性整顿”是一条有效途径。
“民营化重组应该是下一个阶段国有企业改革的重要途径。”国务院发展研究中心宏观部副部长、中国经济时报常务副总编辑余斌指出：“格林柯尔对原来国有企业所进行的一系列战略性重组，包括重塑品牌战略，技术领先战略以及国际化战略等等，为民营企业重组国有企业提供了成功的范例。”
科龙董事长顾雏军在研讨会上说，科龙今年盈利已成定局。但他并不以此为满足，他更多看到的是未来的困难：“国内这一部分关键在于空调双效王。它应该是区别于现代空调和变频空调的新一代空调，这个空调优势比变频空调大得多，能不能成为变频空调那样的亮点，形成一年上百万台甚至几百万台的销量？”
“第二个难题，科龙冰箱能不能最终站在西门子之上？技术上的优势能不能够让消费者愿意掏西门子冰箱的钱买科龙牌的冰箱，这是一个非常艰巨的任务。”顾雏军说：“这个任务能不能完成，我也不敢吹牛，要拭目以待。”
研讨会由中国经济时报社社长乔仁毅主持。国家经贸委、国家计委、国务院体改办、财政部、社科院等单位的数十位专家参加了研讨，发言提要本报将在10月31日刊登，敬请留意。
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