借助资本市场这只充满魔力的大手，对拉得太长的产业链条进行整合——这是横店集团在资本市场上频频出手的最大动机。因此，虽然横店集团间接控股太原刚玉表现低调，但其对太原刚玉进行资产重组几乎是毫无疑问的

　　本报记者 周春明／文

　　横店集团再次引起关注。

　　上周，徐文荣和徐永安这对父子掌门人，联手上演了一出资本运作精彩大戏——由徐文荣掌舵的横店集团和由徐永安掌舵的横店集团控股有限公司，分别收购了太原刚玉(000795)母公司——太原双塔刚玉(集团)有限公司30%和70%的股权，从而间接控股了继青岛东方(000739)之后的又一家上市公司。

　　借助资本市场这只充满魔力的大手，对拉得太长的产业链条进行整合——这是横店集团在资本市场上频频出手的最大动机。

　　横店症候

　　横店集团头上笼罩着无数的光环——中国第一家经国家经贸委审批组建的乡镇企业集团，中国3家特大型乡镇企业之一，2001年在全国乡镇企业“最大经营规模”、“最高利税总额”、“最大出口创汇”1000家排序中，横店集团分别名列第3、第2、第4名。

　　在光环笼罩下，很少有人能够看出隐藏在横店集团背后的问题：产业链条拉得太长。横店集团创业26年来，形成了一个长长的产业链，从磁性材料到医药化工，再到汽车、照明电子、工程塑料、建筑建材、轻纺针织，以及影视文化、旅游业、商贸业、信息产业、金融产业、教育、卫生、体育、高科农业等，大大小小接近20个产业。

　　水能载舟，亦能覆舟。创造横店辉煌的近20个产业，如果不善加经营，也极有可能将成为毁灭横店集团的致命因素。对于这一点，学术界的理论是这样的，由于产业类型和管理层次增多，决策层和执行层之间产生信息阻隔或者传递速度衰减的机率将大大增加，从而可能导致在某一些产业上出现管理失误，形成严重亏损及巨额债务，最终影响到整个集团的运营——中国资本市场著名的“恒棱事件”的主角恒通集团，衰败到今天的地步，病因就在于此。

　　一个真正的经营管理大师，总是能够在问题还没有出现的时候发现问题，并找出解决问题的办法。

　　由一个乡镇小厂发展成为年产值70多亿元的大型企业集团，徐文荣当属经营管理大师，对横店的问题，相信他也认识得很清楚，不过在解决问题方面，将面临着抉择。

　　学术界对产业链条过长的问题设计了两种解决办法，将其斩断或是将其进行整合。

　　看起来，横店集团舍不得把这些成就横店集团辉煌的产业斩断。

　　几乎在每一个行业，横店集团都成就了辉煌的大业。

　　在磁性产业方面，横店出品的高档系列永磁铁氧体磁钢的生产量居世界第一，80%以上出口。目前横店已成为全国规模最大的磁性材料生产、出口基地，被外商称为“中国磁都”。

　　医药化工方面，横店集团形成了包括研究、开发、生产原料药、制剂、医药中间体及农兽药和相关化工产品一条龙的生产体系。目前，横店集团的医药化工在浙江省同行业中居第一位，国家经贸委和国家医管局已决定把横店作为浙东南国家原料药和医药中间体生产出口基地之一。

　　在汽车方面，1999年横店集团整体收购了浙江神马汽车有限公司，2000年又收购兼并了宁波汽车厂，并与香港、马来西亚等地厂商合资成立了多家汽车厂和汽车配套厂。

　　影视文化产业方面，横店集团自1996年涉足影视产业以来，现已建成了10多个影视拍摄基地和1座国内规模最大的摄影棚，横店影视城已成为亚洲规模最大的影视拍摄基地，被美国《好莱坞报道》杂志称为“中国的好莱坞”。

　　金融产业、教育业、卫生业、体育业、农业……，无一不凝聚了创办人徐文荣的心血和感情。

　　对产业链条进行整合，成了徐文荣比较心仪的一种方式，而资本市场是整合产业链条的最佳工具。

　　产业整合

　　横店集团在资本市场上被关注是从“PT吉轻工事件”开始的。在2001年PT吉轻工火烧眉毛的时候，与横店集团有一定瓜葛的深圳东阳光实业发展有限公司出面收拾残局，尽管此次重组行为最终以东阳光退出收场，但资本市场却从此记住了一个名字——横店集团。

　　横店集团的正式表演从青岛东方开始。

　　2001年8月，横店系正式入主青岛东方，而其目的，就是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95%股权、得邦化学90%股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。是次重组可谓是脱胎换骨式的重组，青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。

　　而横店集团此次间接控制太原刚玉，外界目前尚不知其重组方案，不过以横店集团整合旗下庞大产业链的目的，对太原刚玉进行资产重组几乎是毫无疑问的。

　　事实上，以太原刚玉目前的状况，也急需要重大资产重组来改善日益下滑的业绩——这可能也正是太原市国资局脱手的原因之一。

　　太原刚玉主营业务是棕刚玉系列产品、特种耐火材料、钕铁硼的生产销售等，虽然近几年主营业务收入比较平稳，但由于主导产品市场竞争加剧、价格下降，因此净利润连续下降。

　　从重组青岛东方到控股太原刚玉，这表明横店集团已经认准了通过上市公司来整合产业链的路子。

　　“横店集团到2002年年底将拥有5家上市公司。”这是徐文荣对外界表达的雄心。在5家上市公司的计划中，由横店集团旗下企业改制的横店高科技产业股份有限公司也占了一个指标。

　　1998年，横店集团以磁性材料生产企业为主的资产进行重组，发起组建了横店高科技产业股份有限公司，积极酝酿上市，券商辅导工作先后由国泰君安和海通证券进行，目前辅导工作已经结束，正在等待上市中。

　　也许到年底，徐文荣拥有5家上市公司的目标最终并不能够实现，但对于徐来说，通过在资本市场上的运作获取经验，以此坚定自己整合旗下产业的信心是最重要的。

　　制度整合

　　分析人士指出，事实上，横店集团在资本市场上的运作，除了产业整合之外，还有另外一个更深层次的意义，即对企业的管理制度进行改革和整合

　　其实在18年前，徐文荣就明白制度改革对一个企业的重要性。横店集团从1975年的横店丝厂起步，属于乡镇企业。1984年，横店集团进行了政企分开的改革，这为横店集团不受行政干预的自由发展奠定了基础。

　　在中国，乡镇企业的产权问题是一大焦点——国有？集体？私有？谁也说不清。对于这个问题，徐文荣进行了横店社团经济的探索，横店社团指的是作为横店集团核心企业的横店集团公司和其独资的所属紧密型骨干企业，在这个范围内的资产为集团公司全体员工共同所有。“它是共同占有而不是个人私自占有。由此可见，社团所有制经济属公有制经济的性质，是公有制的一种新的表现形式。”徐文荣说。

　　抛开了所有制这个大多数乡镇企业在发展中经常遇到的绊脚石之后，横店集团开始飞速发展，至今拥有全资企业206家，关联企业1000多家，年产值达70多亿元。

　　对一个庞大的企业集团来说，如何科学、有效地对下属企业进行管理，这是关系到能否保持企业可持续发展的关键问题。

　　横店集团在1999年成立了横店集团控股有限公司，来经营管理集团内的主要下属公司，当徐文荣的长子徐永安被任命为横店集团控股有限公司总裁时，外界评价徐文荣不愿意放弃家族式的管理模式。

　　但从横店集团以资本市场来整合集团产业的做法，可以看出徐文荣的愿望是把公司变成一个公众公司，赋予其现代企业管理制度。