对于使用基础分析的朋友，巴菲特或许是最具有代表性的例证。在收购华盛顿邮电公司的问题上，他曾举例说，如果用8000万美元收购一家公司价值4亿美元，那么当收购价格变成4000万美元以后，将更具有投资价值。以上的观点明显具有“肯定”的思维逻辑，这正是前面提到的使用基础分析的投资人的特征：如果认定一项投资具有足够的安全边际，那么当价格出现调整后，安全边际变得更大，投资人将不会承认自己前面的决策失误是一致的。

　　巴菲特先生成功，关键在于他具有的特殊品质。一次游戏中，与巴菲特在一起的高尔夫球友们决定同他打一个赌。他们认为巴菲特在三天户外运动中，一杆进洞的成绩为零。如果他输了，只需要付出10美元；而如果他赢了，将可以获得20000美元。其他人都接受了这个建议，但巴菲特先生拒绝了。他说：“如果你不学会在小的事情上约束自己，你在大的事情上也不会受内心的约束。”

　　公开承认自己的错误是持“简单肯定”思维模式的投资人很难做到的，而巴菲特很好的做到了这一点。2001年，他的伯克希尔公司营业收入为376亿美元，比2000年上升了11%，但利润下降了76%，仅为7.95亿美元，公司实际存在着4700万美元的营业亏损。其中“9·１1事件”造成了公司旗下的通用再保险公司超过24亿美元的直接损失。除了再保险公司的损失外，可口可乐和美国运通公司的股价下跌，也对公司造成了不小的冲击。但公司旗下的一家地毯公司、一家绝缘材料公司和一家油漆公司共创造了6.59亿美元的利润。

　　在致股东的公开信中，巴菲特为两件事表示了歉意。其中：1、旗下的德克斯特鞋业公司出现了4620万美元的税前亏损；2、“9·１1”造成了旗下全美最大的通用再保险公司超过24亿美元的直接损失。

　　关于再保险，巴菲特一直认为：“超级灾难承保业务是所有保险业务中波动最大的一种。由于真正的灾难极少发生，再保险业务会在多数年份里可以预期较大幅度的利润——偶尔也会出现较大的损失。但是你必须明白，在超级灾难业务中，最可怕的年份不是可能发生灾难，而是肯定会发生，惟一的问题是什么时间发生！”

　　事件发生后，巴菲特承认：自然灾难会不时发生，但保险商未能对人为造成的大灾难收取足够的保费是不明智的。自己违反了“诺亚准则”：光预报大雨是不够的，还要在大雨来临前建好方舟。

　　类似“9·１1”对公司的影响，巴菲特先生是有准备的。但出现问题后，他依旧承认了自己的错误。类似的情况，我们可以在伯克希尔公司从纺织业退出、以及巴菲特拯救所罗门公司等事件中得到印证。

　　对于自己的投资风格，巴菲特先生认为可以用棒球击球手的击球过程来说明。美国一位很著名的棒球击球手曾将击球区域分为77块小格子，每块小格子只有棒球那样大。当球落在“最佳”的方格里，挥棒击球，这将获得好成绩；如果球落在“最差”方格里，即使是最好的击球手，也只能击出一般的成绩。但巴菲特说：“我们不必像击球手一样面临三振出局的风险，也许每个投资人一生只有20次决策机会，这将会迫使你寻求最好的投资决策。”

　　在这个过程中，我们可以看到最后的答案是通过排除法得到的。这是分析过程中经常被使用的逻辑技巧。如果我们可以排除所有的错误答案，剩下的无论多么不可能都将是正确的。这就是辩证法中“否定之否定”的道理。而巴菲特先生的思维方式并不是“简单肯定”的思维逻辑分析，而是通过“否定之否定”的思维逻辑达到最后“肯定”的。

　　对于巴菲特先生的投资技巧，我们可以看到的原则包括：反映理性的管理原则；反映企业内在价值的财务原则；反映企业基本情况的企业原则；反映价值规律的市场原则等。阅读这些原则，对每位渴望成功的投资人都是必须的。但更重要的是隐藏在这些原则背后的思维逻辑。

　　假如一家公司的资本产生了高额回报，管理者的职责是将这些收益重新投入公司使股民受益。然而，如果收益不能以高比率进行再投资，管理者可以有三项选择：1、忽略这个问题，继续进行低于平均比率的再投资；2、购买成长股；3、将钱返还给股民使他们可能有机会将钱投在高比率的其他地方。按巴菲特的观点，只有一种选择是明智的，那就是第三种选择。

　　这是巴菲特关于理性管理原则中的一个基本问题。对于这个问题的判断，应用的思维逻辑分析过程其实是这样的：如果管理层选择前两种方案，将被认为是“不理性”的；只有管理层选择了第三种方案，才被认为是“理性”的。这个表面上“肯定”的回答，却是通过“否定之否定”达到的。

　　“9·１1”对保险业造成的只是一次性损失。而在“9·１1”后，整个保险业可能得到重振。保费将普遍提高，其中再保险的价格将提高30%。同样，巴菲特也并不会因这次意外事件而沉默。投资人在投资过程中也正像巴菲特先生所说的：灾难(损失)总是要来的，关键的并不是在什么时间发生，而是它发生了，对我们怎样……(待续)