当前,国内券商的合计数目已经达到百余家,其中绝大多数券商的注册资本金超过了5亿元的水平,达到了综合性券商的资本要求,综合性券商新一轮的竞争将在更广的范围内全面展开。同时,面对入世后实力雄厚的外资券商的进入,国内综合性券商更是面临前所未有的竞争压力。在这种情况下,综合性券商应对策略的选择将决定其未来的命运

　　增资扩股:实现从量到质的转化

　　为了适应入世后超强竞争格局的出现,国内券商纷纷借增资扩股实现规模的扩张。但是在业务范围趋同、业务水平相差无几的情况下,无论是增资扩股,还是同业合并,国内券商都应该注意避免单纯的资本量的突破,而应该注重资本质的提高。

　　90年代以来,国际证券业出现了明显的分化:资本依赖型的传统业务比重逐渐下降,而创新业务则成为抵御风险、提高利润的新的增长点。从国外的发展趋势来看,证券业正开始逐步摆脱资本密集型的硬性束缚,其服务性的行业特征越来越明显,业务创新替代资本扩张,已经成为国外券商的发展重点。因此,对于国内券商而言,在迅速完成资本扩张之余,应该立即着手全面强化和提升公司的业务创新能力,这是实现从量变到质变的根本保证。如果一味地进行盲目的规模扩张而没有业务能力的提升,那么规模扩张的结果反而会进一步加大经营的风险。

　　主业突破:投行业务可当重任

　　从目前国内券商的三大业务来看,经纪业务依然占据全部券商收入的70%以上,在某些中小券商中甚至占据了90%以上的利润来源；而投资银行业务的利润来源目前仍主要依靠承销业务,基本上没有摆脱"小投行"的概念和"项目小组"的运作模式；资产管理业务在实际运作中波动较大,风险很高,无法成为一个稳定的利润增长点。因此,从当前的实际情况来看,如何解决经纪业务滑坡所导致的主业缺乏的问题,成为国内券商所面临的当务之急。

　　那么,何种业务有可能成为券商能力升级和结构转型的突破口呢?作为主导业务,必须具备三个特征:首先是高成长性,即具有持续性高增长速度和高发展空间；其次是高关联性,能够通过该项业务的发展带动其它相关业务的发展；第三是高收益性,能够在未来占据公司收入的较大比重。从这三方面来看,我们认为当前券商业务的突破口非投资银行业务莫属。

　　首先,投资银行业务具备高成长性。随着新股发行方式的市场化改革和发行数目的增多,发行市场化将增加传统承销业务的技术难度,使承销市场重新洗牌。从投资银行的创新业务来看,在国外占据极大利润比重的财务顾问业务在我国还刚刚起步。入世后,我国产业结构的调整将使企业购并重组更加频繁,类似财务顾问等的投行业务的创新将拉动投行业务的全面升级。综合上述两方面,可见投资银行业务仍然具备高成长空间。

　　其次,投资银行业务具备高关联性特征。通过投资银行业务与机构客户建立的合作关系,可以让机构投资者在券商辖属的营业部进行交易,这将大大提高券商经纪业务的规模,同时也适合我国证券市场由"散户市场"向"机构市场"转变过程中发展经纪业务的需要；通过投资银行业务与企业客户建立的信任关系,还可以将企业客户的委托理财需求传递给券商的资产管理部门,这不但拓宽了资产管理业务的客户范围,还能将资产管理设定较长的锁定期,避免证券市场的短期波动对业务利润的影响。当然,在加强业务关联性的同时,还必须注意防火墙的建立。为了避免单个客户给公司整体带来毁灭性灾难,必须做好风险控制与评估体系的建立。

　　第三,投资银行业务还具备高收益性特征。这一方面表现在传统投资银行业务收入将继续稳定增长,更表现在财务顾问收入将过渡到投资银行业务的主流收入。从一定角度讲,未来实力雄厚的大券商将更主要地通过投资银行业务收入完成其最初的原始积累。

　　因此,投资银行业务完全能够担当起"主业突破口"的重任。

　　流程再造:向知识型组织转变

　　从当前的实际状况来看,尽管券商内部人员的学历水平远远高于其它行业或公司,但是其人力资本的运用水平却远远不适合未来发展的需要。因此,再造券商内部管理流程,向知识型组织转变,就是迫在眉睫的事了。

　　首先,流程再造的核心是全面树立"大投行"的公司理念。所谓"大投行",就是在本质上定义券商即"综合金融服务提供商"。既然是"大投行",就要求券商各部门人员充分挖掘客户的各种潜在金融需求,尽一切可能满足它；既然是"服务提供商",就要求服务水平的标准化和制度化,即券商各个部门都需要考虑如何将"个人智慧"转变为"组织智慧",如何将"部门能力"转变为"集团能力"；

　　其次,流程再造的关键是搭建知识型组织所必备的研究平台。这就要求券商将研究功能放在为客户创造价值的首位,使研究功能成为券商各项业务创新的出发点和归宿。目前国内券商的研究部门多数都流于形式,在公司内部的"核心地位"根本无法体现,这也在很大程度上决定了国内券商"服务雷同"、"经营风险巨大"、"好不过三年"等现象的不断出现。因此,全面提升和打造研究部门的研究能力,将成为国内券商能否实现结构转型的关键所在。

　　最后,流程再造的基础是在建立有效风险防范体系的情况下,实现经纪业务、投行业务和资产管理业务的良性互动,实现对客户资源的深度挖掘,从而满足客户"全程金融服务"的内在需要。这就要求在公司内部搭建业务对接窗口,并建立有效的激励和风险评估机制来共同实现公司整体利益最大化。

　　购并突围:借力发力跳跃式增长

　　目前,我国的证券行业尚处于历史性的发展阶段,依照国外的经验,这一阶段的企业要实现快速成长必须依靠购并的力量。因此,购并是国内券商发展壮大的唯一选择。但是,在具体操作中,要实现非自然的快速增长,尚需具备如下几个条件:

　　第一,要有"核心能力/业务内核"的形成。

　　第二,要慎重选择购并目标。

　　在选择时,一要看目标企业是否达到一般企业购并的财务指标(支付价格、利润率等)；二要看目标企业是否具备与自身核心业务/能力相协同或弥补的优势资源。通过购并活动,不但能够加强已有的核心能力/业务水平,而且能够培养出新的核心竞争优势,这是券商能否在未来竞争中取胜的关键。

　　第三,要花大力气进行整合。

　　即使是购入一个十分优秀的企业,如果不对之进行必要的人员、业务、技术等全方面的整合,那购并的协同效应和增值效应也将难以产生。因此,对于券商来说,尤其是在购并同等或相近规模的券商时,建立特殊的"整合小组"就显得十分必要。整合速度的快慢将影响到券商的发展速度,而整合速度的快慢又直接取决于整合效果的好坏。因此,对整合效果起重大作用的整合小组运作将成为购并后公司业务的重中之重。

　　(德恒证券信息研究中心王春)

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