日前，杉杉股份公布了2001年年报，每股收益3毛钱，比2000年有较大幅度的下降。三年前，杉杉股份提出要以特许经营、特许加盟的方式来加强服装主业的发展，并同时提出企业多元化发展战略，那么杉杉股份的业绩为何下降？公司下一步的经营有什么打算？请看本栏目记者蒋天霖对公司董事长郑永刚的专访。

　　郑永刚，中国衫衫集团有限公司董事长。1989年出任甬港服装总厂厂长时，员工不足 300人，负债累累，濒临倒闭，郑永刚上任伊始，就在中国服装界第一次系统提出了品牌战略。1996年衫衫股份有限公司作为中国服装业第一家上市公司在上海证券交易所上市。然而，也就是在1997年亚洲金融危机暴发后，中国的服装市场发生了重大变化，服装由短缺经济时期进入了相对过剩时期。经历了近十年高速发展的衫衫也随之进入了长达3年的转型调整，服装主业的盈利水平也在逐年下滑。

　　《证券时间》记者：您认为这种下降的原因是改革调整必须付出的代价还是市场的选择？

　　郑永刚：作为杉杉来讲，它是一个行业的龙头，它如果还停留在原来的基础上一定是不行的，所以1997年以后我们对内部的经营体制、管理体制进行改革，原来我们是符合短缺经济时期的需求，就是推动式需求，那么就是产供销一条龙，因为短缺，后来突然之间要进行调整，因为产供销一条龙，实际上是民营企业公有制经营，如果这样在继续下去，在市场经济当中，它会渐渐失去它的竞争能力，那么我们在1998年以后采取了特许加盟、特许经营模式。这就是联合双赢，过去你就没法做到，工厂是郑永刚投资的，品牌也是郑永刚投资的，都对老板负责，所以从某种意义上来讲，你很难快速协调。现在我们可以轻松地讲，它已经取得初步的成效，比如说今年的年报有两个指标大家可以去分析，一个现金流量非常好，再一个库存，应收款大幅下降，尽管整个营业额主营业务这块有所下降，但是公司的健康和发展后劲更足了，用我们的话来说，企业发展是台阶式的，向上发展，绝不是直线往上，所以从这个角度上讲，杉杉企业在发展期抓住了机遇，成为行业龙头，在目前这个调整期基本按照全新理念，按照市场经济要求，按照WTO中国企业如何来迎接挑战、抓住机遇，在这个问题上我觉得我们是非常欣慰的。

　　《证券时间》记者：您刚才谈到杉杉的发展不是直线性的，是经历过高速发展、平稳发展，最后达到二次腾飞，经过三年的调整，杉杉已经为今后的发展奠定了很强的基础，为了实现在十年内将服装主业进行到底，要盈利，服装究竟如何做？

　　郑永刚：我们的强项优势主要是在服装领域，这是我们最有优势，最有强项的，所以2010年之前，我们的服装主业是不会改变的，甚至还要进入到更长的一段时间，那么这个发展主要是多品牌战略，因为这一轮服装规模的扩大不是像短缺经济时代，一个品牌可以无限扩大，同时我们最近在搞品牌孵化器，把最优秀的国际国内设计师通过我们的投资，通过资本关系，有些它本身已经做的十分优秀了，它就是缺乏资本，缺乏整体发展战略地位，每一个品牌，我想如果3年以后能够做到2到3个亿的话，我们至少做它20个亿的品牌，就是20个品牌，所以我们这块还是围绕多品牌、围绕国际化，围绕上规模，这样未来的杉杉服装主业会非常健康，核心竞争能力会非常强，它把现在有的和原有的资源组合起来，这样的做法对上市公司也好，对整个集团也好可能会带来无限的生机。

　　2002年年初，经董事会同意，衫衫出资2500万元与加拿大组建衫衫阳光生物技术有限公司，运用北美专利生化技术处理城市垃圾；出资2250万元收购长春中科英华科技发展有限公司18%的股权共同开发锂离子高新材料并继续并参股东吴证券有限公司。

　　《证券时间》记者：1999年您就提出杉杉要向金融、新材料、生物科技新领域进军，2002年这些工作都已经拉开了序幕，但是这些新领域的风险比服装更大，你们如何对待新领域面临的机遇和风险？

　　郑永刚：我觉得尽管短缺经济时期我们成为服装行业龙头老大，现在经过调整，我们将再一次成为服装行业的焦点，但是服装由于产业的局限，不可能成为大的跨国产业集团，所以我想作为杉杉股份也好，作为整个杉杉企业，它要拓展。21世纪是知识经济时代、信息时代，这是个不争的事实，高新技术就是高效益、高风险，但是如何锁定风险，我们通常投资的做法是首先接受到高新技术项目的信息以后，我们立即组建国内国外最权威的专家，我们建立一个专家组，凡是国内已有的技术基本上不涉足，这是我们的一个宗旨，这首先在第一道避免了风险，第二道就是专家一致认证，因为专家是中性的，他在技术上给我们把握，第三就是国际上有没有成功技术的产业和产品，生化垃圾处理，我们已经签定好合同，由北美美国和加拿大两个最大的化肥公司进行包销，现在产品已经出来，在中试时期的时候，已经有效益，今后的效益我想会更好，但它现在的技术还在不断创新，我想这需要一个培育期，我估计在三年吧。

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！