董辅礽/文

　　1999年夏，在新疆第一次接触德隆就引起我巨大的兴趣和注意，以后陆续与德隆有联系，对它的了解也逐渐加深，并引起了我的许多思考，我在不同场合也谈过这些思考。人们感到德隆很神秘，并不是因为它故弄玄虚，使人莫测高深，而是它闷声不响，埋头苦干，不肆张扬，也不爱沽名钓誉，以致使人们感到，在不知不觉中似乎从地底下突然钻出了一个如此庞大的巨人，连那些信息灵通者在排名XX几百强时，德隆竟然榜上无名。有些人指谪它是“黑庄”，大多也是由于不知。我自己也是在1999年在新疆突然遇到了这么一个庞然大物，惊异无比。在经过几年接触后的今天，我仍然不能说看到了它的全貌。　

　　如果不计德隆的前身——1986年唐万新等创办朋友彩色冲扩社以及以后他干过的各种行当(服装批发、挂面厂、化肥厂等)的话，从20世纪90年代初注册新疆德隆公司正式算起，德隆的年龄只不过十多岁。在如此短的时间里，它成长为控股几家上市公司、拥有众多企业、涉足许多产业，并且在不少产品的生产和销售上居中国乃至世界前列这样一个庞大的集团，它给人以那些启示呢？初步考虑，我想至少可以概括为以下几点：

　　德隆的眼界和心态

　　德隆的几位创始人——唐万里、唐万新等人在获得了必要的资本积累以后，他们办德隆的目标已经不在于获取个人的更多财富，而在于乞求和开拓一项没有止境的事业，从事业的成功中获得满足和成就感，因为财富的多少对他们及其家庭的生活已经没有实际意义。正因为这样，他们在办企业中不会像许多从商者那样或者“小富即安”，赚了一点钱就满足了，没有更多的追求了，或者在赚了一点钱以后沉湎于纸醉金迷的生活；也不会像许多从商者那样追求一夜暴富，甚至为了致富而不择手段；也不会像有些从商者那样，为了迅速致富而像猴子掰苞米那样，不断地从一个行业跳到另一个行业，最后一事无成。德隆集团的几位创始人在创业的早期，或许也是为了赚钱而不断地在各种行业间跳来跳去，但他们在创办德隆公司后，逐渐形成了长远的、广阔的战略眼光。他们作为战略投资家，不注重短期的利益，而是追求事业的长远发展，也不把自己的眼光局限于新疆甚至中国，而是着眼于全球。我们从德隆发展中的许多事例可以看到，德隆在进入或创办一个企业和进入一个产业时，都是从最基础的工作做起的。了解这个企业或产业的过去、现状和未来，调查国内外的市场，考察相关的企业或产业以及竞争对手，等等。德隆每年用于某一行业的专题调研费用就高达上千万元，为了进入种子业，德隆花了4年的时间和近3千万元的费用，对全国2700家种子公司作了调查。没有战略眼光、追求短期致富或“小富即安”者，是不可能做到这一点的。在浮躁心态弥漫的当今，德隆的这种办企业的精神是最值得提倡的。商场中的许多失败者的失败大多往往在于缺乏这种战略投资者的眼界和心态。

　　资本运作的高手

　　在虚拟经济兴起以后，为获取短期的暴利，许多人热衷于投机，专注于资本市场的运作。在市场经济中，合法的投机不仅不应该受谴责，而且应该被看作是必不可少的，它有益于提高市场的流动性，而没有流动性的市场就无法发挥其优化资源配置的功能。正当的资本运作是企业发展的一个重要途径，因为一个企业的发展壮大固然离不开自身的资本积累，同时还要靠资本的集中——企业间的收购和兼并。但是，虚拟经济的发展不能脱离实体经济的发展。而在浮躁心态弥漫的当今，在追求暴富的经商行为短期化盛行的当今，扎扎实实从事实业者少了，甚至一些原来从事实业者也沉不住气了，出现了投机过盛的问题。德隆的创始人在确立了追求长期投资并以发展事业为宗旨后，他们把德隆的根基扎在实体经济上，更加注重并继续创办了各种实业。同时，他们也懂得在现代市场经济中企业要取得大的发展离不开资本市场，离不开资本运作。我们从德隆收购兼并沈阳合金、湘火炬、新疆屯河集团等等令人眼花缭乱的行动中看到，德隆是资本运作的高手，在资本运作中真可谓游刃有余。德隆不同于那些专注于发展实业者，只会兢兢业业地办实业，不懂得利用资本市场来发展自己(这是温州许多企业长不大的一个重要原因)，也不同于那些专注于在股市中跳腾的投机者，只会靠股票的买进卖出赚钱，一旦股市重挫，只能徒唤奈何。德隆善于把发展实业与从事资本运作密切地结合起来，并以发展实业为基础，为目标。正因为这样，德隆不受股潮起落的影响，迅速地发展起来，而德隆控股的那几只股票更是牛气十足，股价一股劲地上涨。如果有更多的企业能像德隆那样，我国经济发展的基础就会夯得越来越实，资本市场也会更加稳定。

　　成功的产业整合

　　中国的市场经济还在建立中，市场的不规范、无序竞争和过度竞争既是市场建立过程中难以避免的现象，又是阻碍市场经济发挥其优化资源配置功能的障碍。各行各业都存在着这种情况。治理之道在于整顿、强化法治和培育各方市场参与者的道德。产业的整合就是一种必不可少的整顿。德隆办实业有一个非常突出的特点，就是在高起点上进入一个产业，利用自己的资本优势、人才优势和技术优势，通过资本运作，对这个产业全面地或局部地进行整合，也就是将这个企业中若干数量的企业重新组合，对这个产业的资源重新配置。产业整合的结果不仅大大提高了资源的利用效率，而且消除了这些企业间的无序竞争、恶性竞争，以及市场中的各种不规范状态，增强了产业的整体实力和市场竞争力。德隆进入新疆屯河公司后，将屯河公司的51%的水泥实物资产出让给它的市场竞争对手——天山水泥公司，经过这一整合，不仅消除了二者之间的惨烈竞争，而且占有了新疆60%以上的水泥生产能力，同时又把新疆屯河的主业转向“红色产业”——番茄、胡萝卜、红花、枸杞等特色产品的生产和加工，形成了亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力，进而屯河又收购了一家外国的番茄酱销售公司，接着又收购了国内果汁饮料市场的大亨——汇源集团51%的股权，其番茄酱的市场份额占全国的85%，全球的6%，出口量占全国第一。不仅如此，德隆集团以汇源集团为立足点，正在着手整合竞争异常激烈的国内饮料产业。德隆在进入种子业以后，已着手通过收购兼并整合我国的这个很不发达、很不景气的种子产业。其他产业如电动工具产业、汽车零部件产业等德隆已经进入的产业也都在其整合之中。德隆的产业整合不仅限于国内，而且涉足境外，如收购上海星特浩公司后，又与美国毛瑞公司结成战略联盟，以控制国际电动工具市场。这些都是德隆在产业整合上异常成功的案例。德隆在产业整合中成功率达95%。它的成功在于借助市场(特别是资本市场)的力量，依靠自身的资本优势和技术优势以及德隆的管理文化。这与我国经常采用的利用行政的力量，实行关、停、并、转的产业整合有根本的不同。这种产业的行政整合没有生命力，而且造成一大堆闲置的生产能力和众多的下岗、失业人员。德隆的产业整合也与有些公司实施收购兼并有很大区别，这些公司在收购兼并一个企业后，实施管理层的大换班，而派入的高层管理人员又不熟悉业务，造成企业内的长期动荡。德隆在收购兼并一家企业后，注重制定企业的新的发展战略，提高其技术水平，建立先进的管理体制，在人员上或者保持原有的经营班子，或者仅派入确实能干懂行的管理人才和技术人才，同时注重企业文化的整合和建设，等等。德隆在产业整合方面的经验相当丰富，很值得有关方面参考。

　　冷静客观，做大做强

　　在我国对于企业能否多元化经营的问题，存在着不同的看法。所谓多元化经营，就是一个企业同时经营彼此没有关联的产业。反对多元化经营者可以举出许多企业由于多元化经营而失败的事例作为证明。可是德隆恰恰是多元化经营的成功者。显然，问题不在于一个企业可不可以多元化经营，而在于有没有能力进行多元化经营，以及如何实施多元化经营。所谓有没有能力是指：(1)企业的领导层有没有能力驾驭和管理多元化产业的能力。多元化经营的失败者大多缺乏这种能力，他们往往盲目地进入不了解、不熟悉的产业，或者无力驾驭和管理多元化的产业而产生失控或混乱。德隆不同，它每进入一个产业先下功夫了解和熟悉这个产业，而且具有很强的驾驭和管理能力；(2)有没有优秀的专业技术人才和管理人才。德隆在进入一个新产业时，如果是从收购兼并一家企业入手，往往是选择这个产业的领头企业和领头人物并与其结成战略同盟，在收购兼并后以产业的领头人来执掌企业的经营权，并以领头企业的管理水平为平台。德隆注重吸纳各行各业的优秀人才。它为了进入新疆的罗布泊开采钾盐，把国内顶尖的一批钾盐专家吸纳了过来。优秀的人才是德隆实施多元化经营的重要保证。一些公司在多元化经营中遭到失败，往往也在于没有优秀的专业技术人才和管理人才去经营管理新进入的产业；(3)有没有足够的资本和融资能力。有些公司在多元化经营中失败，与资本不足、无力支撑有很大关系。巨人集团为盖70多层的大楼，因资金不足，把集团的其他产业乃至整个集团都拖垮了，就是一例。德隆办那样多不同产业的企业，需要巨额的投资，光开发罗布泊的钾盐就需要6~7亿元的投资。它哪儿来这样多的资金？除了现有许多企业的大量盈利以外，还在于它善于从资本市场等方面融资。能否从事多元化经营，企业除有没有能力多元化经营外，还要看如何实施多元化经营(其实这也是一种能力)，不少企业从事多元化经营往往是由于头脑发热，赶浪头，看到什么行业、产品的市场很红火，就急忙进入，结果遭到了惨败。前几年许许多多与信息技术无关的企业纷纷办起网络公司，最后大多杀折翅而归。德隆不是那样，它不赶浪头，头脑冷静。它进入的众多产业中大多数产业是被人们视作冷门产业或夕阳产业，而且是不可能在短期获得回报的产业，例如农业、矿业、冶金业、纺织业等等。但与众不同，它看到了这些产业的良好的发展前景和盈利能力，同时在经营这些产业时尽可能地拉长其产业链，例如从镍合金生产延伸到电动工具制造，再延伸到经营其出口，又例如从种植番茄延伸到生产番茄酱和其他番茄加工品，再延伸到经营其出口。在多元化经营中，德隆每进入一个产业都力求把它做大做强，做成国内领先甚至国际领先。德隆的多元化经营不仅没有成为公司的拖累，而且使公司越做越大、越做越强。

　　突破家族企业的限制

　　家族企业或家族控股企业能不能办大办好？这也是人们争论很多的问题。这个问题的回答只能是：取决于什么样的人来办以及如何办。在国外，在我国，家族企业在民营企业中总是居多数，特别是在企业创办时和发展的一定阶段大多是家族企业，甚至在《财富》杂志评选出的世界500强中，家族公司和被家族控制的公司超过40%。这是因为，家族企业一般不会产生内部人控制问题，容易防止道德风险，监督和管理成本低，决策快。德隆是由七个大学生办起来的，到现在有股东30多人，而由唐氏兄弟控股，并是企业的核心人物。德龙是一家家族控股企业。从德隆的成功经验看，家族企业或家族控股企业能否办好办大，取决于：(1)家族成员间能否保持和谐与信任。有些家族企业往往是在企业发展的初期，家族成员能够同甘苦，共患难，而在企业发展起来后，彼此间就发生龃龉不合，争权夺利，最后导致企业瓦解。德隆则不同，至今唐氏兄弟间配合密切，在名和利上彼此谦让，这是家族企业能做大做强的重要条件，但又是不容易做到的。(2)家族企业的领导成员是否具备作为企业家或能够成长为企业家的素质。不少家族企业在办得大一点以后，就难以再发展甚至倒闭，往往是企业领导成员的素质低又不善于学习所致。德隆的成功恰恰在于其创业的兄弟具有高等教育的文化水平，而且在创业中不断学习，勇于创新。(3)能否有“海纳百川”的吸引人才、使用人才和与职工共享企业成就的气度。任何家族企业的成员在企业发展起来以后，单靠自身的才能都不足以应对企业进一步发展所面临的困难和问题，需要延聘各类人才共同把企业办大办强。不少家族企业难以做大做强，往往在于家族的领导成员自恃甚高，不愿吸纳非家族的人才，即使聘请了一些人才，或者不予信任，不放手让其发挥才干，或者在利益上抠得太紧。德隆之所以能够发展得这样大、这样强，正在于其求贤若渴，从各个方面延揽优秀人才，委以重任，放手使用，并建立一套对人才的激励和约束的机制，使这些优秀人才在进入德隆后能够兢兢业业地工作、创新、开拓。(4)能否突破家族企业的限制引入现代企业制度及其管理。家族企业与现代的公司制度相比存在一些缺陷，例如容易形成在家族成员中有权威者的独断专行和家长式领导，企业内缺乏相互制衡的监督机制和科学的决策机制，难以建立企业内的科学分工与协作等。在家族企业成长到一定阶段时，这种缺陷就会暴露出来，从而阻碍企业的发展，或者导致企业的失败甚至倒闭。德隆的家族成员看到了家族企业的缺陷，突破了家族企业的限制，引入了现代企业制度及其一整套管理制度。德隆的顶层是德隆国际战略投资有限公司，在其下有各类子公司、孙公司，其中有些是其控股并上市的股份有限公司，而在各级公司间和各个公司内部按照现代公司制度进行管理，形成一套现代管理体制和办法。虽然唐氏家族仍然有权控制着整个德隆，但德隆已经从纯粹的家族企业脱胎出来，成为由家族控制的现代企业。正是这样，德隆这个庞大的集团才能有条不紊地运作和发展。

　　德隆给人们的启示还可以举出一些，例如在西部大开发中，如何利用西部的自然资源的优势发展特色产业、促进西部的大发展，民营企业如何使企业的利益与社会利益相协调，彼此促进等等。这里就不多谈了。德隆给人们的启示很多，要对它有更深的了解，还有待于进一步研究。

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