在投行市场化的环境下,券商必须放弃过去简单、粗糙的作业模式,树立“大投行”观念。
所谓大投行体制又有人称做“中央投行制”,“大投行”观念要求投行运作模式从单兵作战向团队化作战转变,从单人向客户提供单一服务向全方位、系统化、专业化服务转变;从以项目为中心向以客户为中心转变,强调为客户提供“金融百货”式服务,成为公司的 “终身保健医生”。这是一种集管理监控与支持服务为一体的新型投行模式,有利于发挥投行整体资源的配置效应,提高投行的业务水平。在新的市场条件下,我国一些券商已经开始对“大投行”运作模式进行探讨。
大投行体制实质是以投行作业方式来管理投行业务,即建立投行总部内核部门(包括质量监控室)———区域投行(可按行业、地域等不同标准划分)———工作单元三层次业务管理体制
总部内核部门(包括质量监控室)是由公司内外各业务专家组成的管理审核团队,是以公司的投行项目和人员为业务和客户对象,投行项目在推出公司之前,先向公司内核部门进行合规性和适销性模拟运作,在此过程中投行项目可以得到总部更好的投行服务和支持,同时通过公司投行部门最高领导层的集体讨论,对项目做出更加全面、准确的评价,并最终决定是否向证监会申报。这一过程实质上是业务的“内部市场化”,有利于最大程度上防范承销风险。
区域投行负责对项目进行评估,由行业专家和业务专家从风险的角度对某一项目进行评判,决定是否承接项目,并对该项目可能存在的风险给予特别关注。这一过程主要是在项目承做的前期,根据所掌握的资料对项目风险状况做出初步的判断,这样可以及时发现企业存在的问题,并做出是否承做的决定,这样做还有利于降低券商的业务费用,减少对一些项目的过多介入。
工作单元是具体项目人员组成的一个工作团队,负责具体投行业务的承做。一个完整的团队是由有业务专长的各方面人员组成,他们之间相互分工合作、共同负责具体的业务操作,包括改制、辅导、材料制作等。工作单元在对企业进行全面深入了解的过程中,项目人员将从各专业角度对项目可能存在的潜在风险进行跟踪评判。
这种三级风险防范制度由于在项目介入的前期、中期和项目完成之后等不同环节均进行跟踪性风险监控,有利于风险防范;而且在这个过程中,由于有许多专家从不同层面对项目进行审视,有利于保证项目的质量,能够充分体现券商投行部门整体业务水平。
大投行模式下的工作团队中应至少包括项目专家、行业专家、产品专家、营销专家和战略专家,这也是现代投行的人才理念
所谓项目专家是指对某一行业、某一地区发展状况较为熟悉,对该行业、地区的企业较为熟悉,能够培育、发现、选择项目的专家。项目专家要求具有较为丰富的社会阅历,较强的社会沟通能力和良好的社会人际关系,同时对宏观经济运行有较强的判断能力。所谓行业专家是指对某一具体行业(与所承揽的项目有关)国际国内发展现状、发展趋势、行业市场容量、业内竞争状况、行业利润水平、公司在其中大致位置等有着较为清晰的研究。行业专家往往是具有很强的专业背景如医药、化工的高级人才。所谓产品专家是指对金融市场和各种金融产品如股票、债券、可转换债券等有着较为深入的研究,能够根据不同企业的实际需要设计出相应的金融产品,在融资成本最小化的前提下满足企业的融资需求。所谓销售专家是指在证券定价、路演、策划方面有专长的专业人士。所谓战略专家是能够站在公司战略、管理的层面上为公司提供管理咨询、发展战略咨询等的管理专家。
只有具有了上述各类专家,券商才可能真正的向企业提供个性化、专业化服务,才可能在项目企业化运作中,进行分工合作,提高工作效率,提升公司的竞争能力。上述各类人才的引进和培养可以采取多种方式实现,例如从社会招聘或从高校毕业生中录用有不同专业背景的硕士或博士充实到投行部门;在不影响研发中心研发工作的前提下,从研发中心抽调行业研究人员,充实到投行部门或进入投行项目组,实现各类人才在公司内部的动态配置;对投行在职职员,通过系统培训,进一步提高其业务水平,券商应该意识到将来的竞争中,能否提供国际水准的培训是影响券商竞争力的重要因素。
在大投行模式下,投行人员在进一步提高个人素质、发挥各自比较优势的同时,还比以往更深切的依赖于证券公司整体的品牌效应、行业研究、营销能力、投资者客户群、风险承担和控制能力等。
大投行概念要求集中投行资源增强投行系统功能,实现“增值的投行”,使现有投行业务得以增值,甚至直接增加利润
现有的投行作业链条很长,包括承揽、改制、辅导、制作、内核、申报、路演、询价、定价、销售等十多个环节,项目人员单兵作战不可能“十项全能”,某些环节的弱化会影响整个系统工程的效益。因此,券商应集中公司内部投行资源进行优化调配,在公司内进行资源动态配置,根据项目需要,从公司范围内调配项目组人员,对投行项目链条提供有效的系统支持,这既有利于加强项目的风险控制又能够提高项目的质量效益。
(天同证券北京投行部课题组执笔人:翟智群杨辉)
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