●去年证券市场全年筹集资金为1045多亿元，仅为2000年全年筹资额2103.03亿元的一半。“蛋糕”缩小的直接影响，便是券商投资银行收入的减少。

　　●随着市场环境的变化，券商加紧了自我调整，一种全方位、多元化、金融百货店式的“大投行”组织模式应运而生，过去那种以地域分工为主的扁平式的投行部门管理体制开始得到转变。

　　●有关人士指出，无论调整如何进行，发行业务风险控制都将成为投行管理体制变革的核心内容。

　　从去年开始，我国证券市场筹资额出现了较大回落，给券商投行业务的开展带来了极大的困难。面对严峻的市场环境，券商加紧了自我调整，一种全方位、多元化、金融百货店式的“大投行”组织模式应运而生。承销风险大增

　　去年证券市场全年筹集资金仅为1045多亿元，只及2000年全年筹资额2103.03亿元的一半。“蛋糕”缩小的直接影响，便是券商投资银行收入的减少。据了解，投行收入的高低是与其承销金额的多少实行挂钩的。根据有关规定，券商的承销费用为承销金额的1.5%到3%。

　　从去年下半年开始，许多券商处于“没业务不行，有业务也难做”的两难境地。去年8月份以后，随着二级市场股价的不断下调，配股遭遇前所未有的“寒流”。从去年8月份进行配股的13家上市公司来看，只有4家公司的流通股股东认购率超过了80%。而其余几家情况不容乐观，没有1家上市公司的配股获得足额认购，最低的仅有4.97%，承销商不得不“吃下”大量余股，从而成了上市公司的大股东。

　　配股配成大股东对券商造成的打击往往是致命的。哈药集团主承销商南方证券包销全部6830万余股，占用资金8.5亿元，占其注册资本金的85%；浙江广厦主承销商平安证券吃进4904万股，耗资4.96亿元，占其全部资本金的49.6%。我国券商总股本最大的也不过40多亿元，规模较小的券商只需一次余额包销就会被拖垮，而大券商也只承受得起两三次余额包销的冲击。

　　接着是新股跌破发行价。最引人关注的无疑是安阳钢铁和中国石化，这两个公司上市不久，随即即跌破发行价。而之前增发的春兰股份，自增发后股价一度跌至18.78元，低于增发价19元。

　　令人担心的是，筹资市场“蛋糕”缩小的现象在进入2002年以后并没有得到扭转和改变。刚刚过去的1月份，沪市总共才发行了4只新股、2只增发和2只配股，筹资额45亿元。而2001年同期，发行了12只新股、7只增发和13只配股，总筹资额为197.36亿元，前者仅为后者的23%。

　　同样，进入2002年以后，一级市场特别是再融资市场依然受到二级市场的影响，不定因素较多。增发新股的公司中罗牛山、京山轻机分别有六成和四成的余额被包销。不过随着市场的转暖，中远发展1.24的认购倍率和申能股份7倍多的认购倍率，又让承销商松了口气。构筑“大投行”

　　面对不利的市场环境，一些大券商从去年开始，对自身的投行业务进行较大规模的调整，以适应新的形势，应对核准制的实施、市场化的加快、承销风险的提高、WTO的挑战。

　　一些券商指出，在核准制下，特别是在管理层对各家券商承销股票实行“限报家数”后，“中央投行”或称“大投行”的组织模式将应运而生，成为各家券商管理体制或组织模式改革的选择方向，过去那种以地域分工为主的扁平式的投行部门管理体制开始得到转变。在这方面，国泰君安和海通证券的一些做法无疑值得借鉴。国泰君安去年将原有的京、沪、深投资银行一、二、三部、收购兼并部、机构客户协调办整合成为企业融资总部，实行集中统一管理。新的构架包括项目融资部、审核研究部和资本市场部、综合部等四个部门，公司希望这种从地域划分向行业分工的转变，能够大大减少公司内耗、内部矛盾及标准不一的问题，增加工作效率。海通证券于去年9月将京、沪、深三个投行总部合并成为一个投行管理总部，下设15个子部门，投行业务范围基本上按照地域划分。公司认为，系统化的设置将避免过去同事之间争抢项目，浪费人力的情况。

　　需要指出的是，无论是侧重从行业分工的角度进行调整，还是侧重于从提供产品类别的角度进行调整，券商都应当将发行业务风险控制作为投行管理体制变革的核心。海通证券的做法是将工作流程明确分为几个阶段，首先是项目的发现、承揽阶段，一般由经验相对丰富的人员完成；第二阶段是立项评判，由项目管理部完成；第三阶段是项目制作，包括材料准备、项目申报、和发审人员沟通等，由项目小组完成，期间出现解决不了的问题就报告技术委员会寻求支持，资本市场部则负责定价发行的工作以及对企业的辅导和回访。在此基础上，业务人员形成了更精细的专业化分工，投行业务日趋透明，避免了一人拍板的做法。这种做法也使券商投行业务的主动性和专业水准得以体现。

　　其次是发挥整体资源优势，树立“大投行”的品牌。投行业务应在项目开发模式、业务创新、薪酬分配制度等方面进行革新。当前投行业务在项目开发模式上多是粗放和被动式的，各家券商无实质差别，对此，需要做实质性改造，寻求一种以研究为向导的主动型项目开发模式。国泰君安的做法是：项目组以企业融资总部人员和研究所研究员为主体，跨部门组织，以指定的业务类别如IPO、再融资、可转债等或明确的行业中，符合特定条件的目标企业为对象，先期进行深入研究，策划并初步制定企业的融资方案和项目建议书，然后集中向目标客户推介。

　　专业人士指出，今年国内各家券商的投行业务构成将发生变化。以客户为中心，为客户提供全方位、多元化、金融百货店式的服务将成为各家券商投

　　行的服务宗旨。一位投行业务资深人士告诉记者，面对一个企业不能再像以往那样“一单生意”和“一锤子”买卖，而是要研究企业，审视企业，为企业发现价值，创造价值，为企业持续发展提供长期服务。这样，除了传统业务外，发债券、资产重组、管理咨询、财务顾问等业务应运而生。创新业务模式

　　一些券商同时提出，在核准制的发行体制下，未来的投资银行要想构筑“大投行”的组织模式，就必须努力在资本市场的供需双方之间、在融资和投资之间建立均衡。发行人不再是投资银行工作人员所围绕的唯一上帝，投资者的眼色也将牵动投资银行业的神经。这种在转变服务理念的基础上进行的业务模式的创新，往往会给市场带来许多新鲜的事物，也容易赢得市场的认可和欢迎。

　　从去年开始，一些券商已经开始在发行与定价环节以及业务构成品种上进行了许多创新和尝试。

　　例如，“全兴股份”在实施增发时，增发对象仅限于证券投资基金和截止股权登记日在册的流通股股东；“四环生物”增发方案更加灵活，有两种方式可以选择，一种是常用的网上、网下配售方式，另一种为小折扣快速配售方式，充分考虑了市场环境和承销商的风险控制，并兼顾了投资者的利益，也获市场好评；还有“北京华联”首发新股时，采取了网上累计投标询价，发行机构与个人一视同仁，成为核准制后首家采用网上竞价方式发行的公司。(记者阳明)

　　.资料链接.近两年部分券商承销筹资额对比(万元)

　　首发筹资增发筹资配股筹资

　　主承销商2000年2001年2000年2001年2000年2001年

　　国泰君安971201 714356 216077 580638 313981 496835

　　南方证券1014373 436484 189800 428400 514538 204424

　　光大证券192308 83370 335858 - 597449 391438

　　数据提供：国泰君安投行部门的三种组织模式

　　1、总部集中模式

　　该模式的特点是投行人员较少，主要集中在总部，人员之间并不存在地区、行业、职能方面分工的公司。其优点是便于总部领导集中调度人员，便于控制业务风险。但这种模式不利于收集地区信息，不利于与总部所在地以外的地方政府处好关系；环境适应能力较差。由于该模式缺点相当明显，主要适用于小型券商或处在发展起步阶段的券商，目前国内只有少数券商采用。2、地域分工模式

　　该模式的特点是在不同的地区设立投行业务部，各地的投行业务部在行政上隶属于投行总部或地区业务总部，在业务上接受投行总部的规划和指导，但各自在所分工的“辖区”内开展业务。这是目前国内券商最普遍采用的分工模式。该模式的优点是便于与当地政府搞好关系，便于收集各地业务信息；与目前的监管体制相适应；地域集中，差旅费用相对较低；人员集中，易于管理。但该模式也有一些缺点如由于业务人员要为“辖区”内的所有行业的客户提供所有类型的投行业务，对人员的要求相当高，难免会出现不同地区的服务品质参差不齐的现象；各地配备的人员数量与各地的业务总量未必完全匹配，“僧多粥少”与“僧少粥多”可能会同时出现，增加了协调难度；这种模式也不利于总部控制业务风险。3、行业分工模式

　　该模式的特点是按不同的行业设置投行的二级部门或项目组，每个行业部(组)向所服务的行业内客户提供所有服务。其优点是能更好地满足各行业客户对专业技术含量较高的服务的要求，有利于与客户建立长期稳定的合作关系；便于收集行业信息，了解企业的行业地位，发掘优质资源；容易在特定行业中形成竞争优势，进而创造品牌价值。同样这种模式也存在一定的缺点如因国民经济的行业种类较多，一般要配备较多的人员；要求投行人员精通所有的投行业务，对人员素质的要求相当高，培训费用较高；区域重叠，差旅费用较高；不利于与各地方政府形成良好的关系。目前国内有些券商开始采用这种模式。

　　(记者阳明)

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