鲍盛华

　　吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”，偏离了规范发展的轨道。目前公司经营基本已经停止，员工放假4个多月。

　　从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司”于1993年8月上市。公司红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。

　　“华联时代”：只要感觉好，现在就投资

　　“东北华联”上市后募集资金1.6亿元，股价由每股1元跃升为最高时达18元，许多购买了华联股票的人一夜之间腰缠万贯。“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。“东北华联”一度成为吉林省国有企业股份制改革的“领跑者”。

　　实力骤增后，“东北华联”雄心勃勃：“科、工、贸全方位发展，立足吉林，放眼全国，走向世界”。在省内，先后兼并“辽源一百”、四平金龙集团等三户企业，设立了第二华联商厦、华联实业总公司、外贸总公司等16户全资企业。在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。刚刚一年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。

　　然而，企业“长”大了，新上马的项目却无一成功：第二华联商厦很快停业整顿，6000万元白白扔掉；白山华联总公司和白山五交化公司创立后毫无收益，5700多万元打了水漂；投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时；在美国买了房子，可是什么也没干成；在泰国建了一个大酒店，投多少赔多少……就在一两年时间内，公司损失了近两亿元，资金被挥霍一空。

　　“东北华联”创始人之一、后任企业党委副书记的李贵贤说，有钱之后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“陷阱”。企业上市后一下子有上亿元的资金流进企业，这么多钱怎么花出去？公司领导们争着抢着报项目，只要你说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫。公司原监事会主席焦继业说，监事会曾经提出应建立投资责任追究制度，但没有得到董事会的通过。

　　李贵贤说，当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市，而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫，仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北华联”不具备上市公司要“有三年以上的股份制经营历史”的要求，在有关部门的运作下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改造。可只嫁接来了“三年以上的股份制经营历史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。名义上，“东北华联”是吉林省股份制改革试点单位，“新三会”全都健全，可实际上还是国有企业那一套经营思想和经营方式。也就是说，企业在上市后，一步登天，可是在天上才发现没生翅膀，不会飞翔。

　　1994年10月，民营企业上海万通实业公司悄悄运作，购买了华联16%的法人股，成为第一大股东。“东北华联”从此由国有股权占主导地位变成了由法人股权占主导地位的股份制企业。

　　“万通时代”：“遥远”的管理，失控的局面

　　“万通”入主后，“东北华联”由盲目扩张转而进行全线调整。从1995年初开始，公司相继收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对“东北华联”实行新的管理方式。然而，由于经营上已经积重难返，加之经营班子轮流坐庄，企业的局面越来越糟。曾任公司总经理的李新鲜说，在“万通时代”，第一大股东在公司的工作代表平均工资高出同级人员3倍，而这部分代表又同为本埠人，这对班子成员产生了很大影响，人们对企业的责任心大大减弱。

　　时任公司监事的焦继业介绍说，由第一大股东出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走。一些人为了达到个人的目的，合伙编造情况，欺骗远在外地的董事长，造成了一些决策的不切实际。

　　从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发，企业经济效益连续三年以平均50%以上的速度负增长。1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块亏损“冠军”。

　　危机时刻，“万通”准备退出。吉林省有关部门决定，由持有国有股权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“万通”这部分股权收回。而这时的“万通”急于卖个好价钱，双方迟迟没有达成一致。就在“谈判”的过程中，民营企业长春高斯达生化药业集团股份有限公司急于找“壳”上市，就以每股1.97元的高价与“万通”成交。

　　1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华联”的第一大股东。一年后，已经戴上ST帽子的“东北华联”被更名为“ST高斯达”，“东北华联”四个字在股市上“消失”了。

　　与1993年的繁华相比，1998年末的华联商厦透出悲伤的气息。一则告示贴在商厦门口：企业已被转让，店内所有商品大甩卖。长春人奔走相告：“快到华联去吧，那儿东西便宜得吓人。”在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的“王子”成了名副其实的“乞丐”：到1997年底，连续两年累计亏损2.5亿元。企业资产大多都成了虚值，华联实业总公司号称资产1800多万元，实际资产不足200万元，江山木业公司900多万元的资产没有了，华联商厦191万元有账无货。资产使用状况更糟，因企业停产、公司歇业造成近1.7亿元的资产闲置……“东北华联”败落了。

　　“高斯达”时代：“高明”的“骗术”，凄惨的结局

　　作为第一大股东，长春高斯达生化药业集团股份有限公司玩了一个“高明”的手法：在资产重组的过程中，向上市公司投入了两种药品的无形资产及相关药品生产线。转而又让上市公司把这两种药的无形资产及相关生产线“托管”给自己经营。条件是：1999年向上市公司上缴1500万元“托管利润”，2000年上缴2900万元。实际上，第一大股东在两年内分文未缴。但在当年的公告上，这些尚未上缴的利润却成了上市公司实现的盈利，一个“数字游戏”就这样完成了。

　　“事实上，第一大股东除了欠应上缴上市公司的托管利润外，还欠多笔上市公司转让收益，加上借款，共欠上市公司1.34亿元，而上市公司的总股本才1.4亿元。”原监事会秘书尹国华说，第一大股东做数字游戏是想“摘帽”后配股，用圈来的钱弥补欠银行的贷款和各类亏损。

　　为了甩掉包袱，“ST高斯达”还把负债累累的子公司长春华联商厦转让给注册资金只有50万元的长春金河五交化有限责任公司。但就是这样一家小企业竟同意花1.8亿元接收长春华联商厦。《转让协议书》上写道：以5种方式支付出让金，“承担长春华联商厦的欠银行贷款7604万元，承担其他债务5596万元……”时至今日，这些钱分文没有兑现。

　　中国证监会长春特派办上市处处长庞国华说，当时“ST高斯达”与“长春金河”的协议有“君子协定”的意味。“长春金河”先把“包袱”背过去，让“ST高斯达”“轻装”上阵。如果“长春金河”经营得不错，就更好，如果经营得不好，等“ST高斯达”经营好了再把这部分资产收回。没想到，两边都没有搞好。

　　国家从去年开始不准上市公司再进行托管经营。“ST高斯达”在2001年第三季度公布亏损，亏损额为309万元。同年9月，“ST高斯达”宣布公司本部放假，至今仍未上班。

　　对“ST高斯达”的做法，公司常务副总经理高继光有自己的看法：“今天的规范可能就是明天的不规范，今天的不规范可能就是明天的规范。更何况我们自己还有客观情况，不具备条件规范什么？我也不怕公开讲，我不可能百分之百地规范。另外，有人说第一大股东欠了上市公司1个多亿，说大股东要掏干上市公司了。事实上，大股东欠的都是原‘东北华联’下属的破烂企业高价出卖给第一大股东的钱，这是掏干吗？这是最大的承担呀！”

　　第一大股东出任“ST高斯达”董事长的唐群雁说：“我们的所做所为都是好意，都是为了上市公司能够从泥坑里走出来，现在第一大股东不但得不到什么，反而都搭到里面了，难道我们‘救’这个公司还‘救’错了？现在连工资都发不出来了，太惨了，什么也别说了。”

　　中国证监会长春特派办副主任江连海说，事实上第一大股东没有什么实力，一年的盈利也就几十万元，是“小马拉大车”，他就是为了搞到这个壳后配股，没想到他把自己陷进去了。

　　如今，第一大股东已与昆明天和实业集团有限公司确定重组计划。“ST高斯达”下一步的命运如何，人们拭目以待。(新华社长春2月19日电)

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