有着中国医药行业龙头老大身份、且近年业绩飞速增长的哈药集团有限公司，被人称之为“下金蛋的鸡”。眼下，经省市主管部门同意，正在与中央直属大型国企———中国华源集团有限公司商议战略重组。这时，“卖掉哈药”、“哈药重组背后有黑洞”一类的议论却从天而降。

　　《卖掉哈药》惹起是非

　　日前，哈尔滨一家报纸在头版用重黑体字赫然写下《卖掉哈药》的文章，如同一枚重磅炸弹，打破了冰城的宁静：“哈药集团是全国制药行业的龙头老大，凭什么要卖掉？而且是让人家对方———上海华源集团控制股权！”当天上午9时30分，“哈药集团”(600664)(本文为了将上市公司“哈药集团”与其同名母公司哈药集团相区别，上市公司特加上双引号注为“哈药集团”)停牌，另一方华源股份(600656)也跟着停牌。

　　对此，有人快言快语：“人家董事长(哈药集团)今年五十七八啦，！”有报道称：“这是新59岁现象。”

　　哈药六厂一位女工跟记者说：“哈药六厂每个月工资几千元呐，每年的奖金比哪个企业都多，这些年谁不知道，我们‘药六’是天底下最火的，光生产车间的大楼这几年就盖了四五栋，这都是我们一线工人汗珠子掉地摔八瓣干出来的啊，容易吗？哪能想卖就卖呢，怎么也得跟我们职工商量商量吧？”

　　哈药集团二十几名干部找到记者称，本来凭哈药现有的资金、品牌、技术和商业信誉，完全可以去兼并或收购其他药厂，几个甚至几十个都应该不成问题。可现在事情倒过来了。哈药集团要廉价卖掉了，真是莫名其妙。

　　哈尔滨工业大学管理学院会计系主任、教授王福胜说，这是一件不可思议的傻事，政府及有关方面应该干预。

　　哈工大管理学院金融教研室主任、副教授冯晋替哈药算了一笔账：哈药1993年6月29日上市后，8年共配了3次股，光去年一次就是9.7亿元，它3次配股资金至少达十六七亿元，这是一个下金蛋的大母鸡呀！而且，它的业绩一直是呈上升的态势。冯晋说：“我在给哈工大的学生讲课时，就总讲哈药，哈药是中国最好的蓝筹股，每年的收益都保持在4至5角钱，这在中国的资本市场上是为数不多的。用这种下金蛋的母鸡去换只能吃肉的公鸡，只有在寓言故事里才可以找到，要不就是吃错了药。”

　　哈药的一些干部直言不讳：“集团个别领导以重组为借口，为自己安排退路，以牺牲昂贵的企业利益为代价，延长自己的职业生命。”

　　职工一片反对声，股民一片斥责声，哈尔滨市民瞪起了关注的眼睛。哈药集团2万多名职工要求召开职工代表大会。数以几十万计的哈药股民在“用脚表决”(指抛售股票)的同时，喊出了立刻召开股东大会的要求。他们反对一股独大，更反对董事长一个人说了算。他们在起草给中国证监会的信件中，强烈请求公开这次重组内幕。

　　重组方案在商谈之中

　　据记者了解，双方的重组意向是：对哈药集团进行增资扩股，哈药集团以存量的净资产为出资，初步按账面值估算为9.7亿元；华源增量投入10亿多元，分为两部分：现金投入5亿元，另外5亿多元则是华源在9家企业的净资产，其中包括成长性良好的一家主体制药企业和与中科院合作专事创新药物研发的中国高新技术投资总公司整体进入。在股权分配上，哈药集团占44%，华源占47%，哈药集团员工(包括经营层)持股9%。

　　重组方案包括“三不变”：哈药品牌不变、注册地点不变(运营总部依然设在哈尔滨)、经营班子不变。

　　华源董事长周玉成说，由于重组后，华源的股权比哈药集团高了3个百分点，是第一大股东，有人就说哈药被“卖掉”了，而实际情形是华源把自己的药业资产交给哈药，由哈药重新整合，培育出在国内竞争力最强的医药企业。

　　哈药集团的有关人士也承认，人们只注意哈药与华源的44%和47%的股份，而哈药员工持有的9%的股份有意无意地被忽略。如果从地域方面看，哈尔滨方面占有53%的股份。

　　真实动机是做大做强

　　周玉成说，有人说哈药是一只“下金蛋的鸡”，而华源的目的，就是要把“下金蛋的鸡”变成“下金蛋的凤凰”。

　　尚在重组接触前，哈药就定下自己的发展目标：力争在“十五”期间把哈药集团建成为国内经营规模最大、市场网络最广、综合实力最强的国际化大公司，并跨入世界制药50强。

　　哈药集团董事长、总经理刘存周认为，面对当前全球经济日益集成化的市场竞争形势，哈药过去那种仅仅依靠产品规模扩张谋求更大发展的策略，已无法满足哈药继续保持高速增长的需要，而且医药行业正面临着一场以扩大企业规模、提高市场竞争力、增强技术创新能力和市场控制力为目的的结构重组。他说，靠单个的企业已经难以应对挑战，哈药集团必须走资本扩张的道路。

　　已把生命产业定位为核心产业的华源，看中了哈药集团的生产规模和市场优势。周玉成说，中国的医药产业战线太散，企业规模太小，通过与哈药重组，要把哈药培育成中国最大的制药企业，与国际企业抗争，守住入世后的“家门口”。

　　刘存周说，与华源接触后，我们最感兴趣的是华源牢固地树立的全国医药业排头兵目标，他们的发展战略、发展思路与哈药要跻身世界医药50强的思路，正好对接。

　　周玉成表示，华源与哈药的此次重组不是结束，而是开始。因为两家企业重组后的药品销售规模也不过100亿元人民币，而国外同行业的巨头都是几百亿美元，相比之下，重组后的哈药也还是一只“小舢板”。他说，重组以后，华源所有的医药资源还将持续不断地注入到哈药中去。

　　重组带来两个借鉴意义

　　一、“共同语言”是强强联合、整合资源的前提。强强联合不是简单的“强＋强”，鲜明的优劣势对接互补才是提升核心竞争力的关键所在。

　　古语云：道不同不相与谋。但在一些企业重组、兼并活动中，可能更多的是出于某种需要，甚至不惜“拉郎配”，而忽略企业间的战略目标是否趋同、资源有无整合的空间。有些名为强强联合的重组，矛盾反而增多、内耗加大，甚至导致1＋1小于2的后果。

　　记者在哈药和华源两家企业采访中，听到高层管理人员谈得最多的是“共同语言”。包括对世界医药产业和市场的形势判断、中国医药产业面临的严峻形势及如何应对入世挑战等，都有着高度的趋同。

　　刘存周说，哈药集团普药做得好，市场网络强，营销策略有长处；华源介入医药晚但起点高、思路清晰、高新技术力量强。华源的优势正是哈药的劣势，哈药在高新技术前沿方面的人才资源、技术资源、品种资源都比较差，而华源恰恰是这些方面的资源比较丰富。哈药的生产体系比较完善、规模比较大、市场运作能力较强的优势，又正好弥补了华源研发能力强而生产、销售环节弱的劣势。此外，华源在资本运作、进出口贸易方面的实力和经验，以及与国外跨国公司广泛密切的合资合作关系，都是哈药集团树立“中华”概念、走向国际的坚实平台和通畅通道。

　　二、重组不是简单的谁控制谁，而是国企体制改革的重要契机。

　　体制性的障碍依然是哈药集团进一步深化改革和发展的主要矛盾之一。长期以来对旧体制的突破力度不大，国有股“一股独大”的格局尚未打破，法人治理结构还没有真正的确立和发挥作用。据介绍，“哈药集团”下面是一些没有法人资格的分公司，但在实际运作中则授予这些公司法人经营权，赋予其投资、市场运作的权力，因而发挥了活力。如制药三厂、六厂原来都是1000万元左右的利润，但现在两厂的利润都在一亿元左右。这是哈药这些年重要的体制基础，但这不是规范的做法。当企业发展到一定规模时，再上一个台阶怎么上？

　　刘存周说，在企业的经营管理上，哈药的弊端主要是机制不活、体制陈旧，没有完善的法人治理结构。因此，哈药在与华源商谈重组之前提出的三大战略任务的第一个，就是通过调整资本结构、实现产权主体多元化。借与华源重组之机，不仅仅是实现强强联合，也是彻底改变哈药集团的陈旧体制，建立激励机制，在此基础上，完善法人治理结构，建立现代企业制度。

　　据《瞭望》

　　小资料

　　●哈药集团

　　哈药集团是全国120户大型企业集团试点企业之一。现拥有一个控股上市公司、13个全资子公司。前身是哈尔滨医药集团股份有限公司，由原哈尔滨医药管理局所属的31家国有企业组建而成，1991年12月为改组上市而将“哈尔滨医药集团股份有限公司”更名为“哈尔滨医药股份有限公司”分离出来，(2000年2月又更名为“哈药集团股份有限公司”，1993年6月在沪市上市，股票名称为“哈药集团”。同时，资产也分割为两部分，12家效益较好的企业保留在“哈药集团”中，其国有资产折为国有股，由哈药集团代表国家持有。2001年该集团完成工业总产值79.98亿元、实现利润3.61亿元，同比增长分别为17.64%和15.03%。哈药飞速增长的业绩、批量式的明星广告、在证券市场上的表现，使哈药名声大噪。

　　据哈药集团常务副总经理孙树林介绍，哈药集团现在除了上市公司“哈药集团”中的国有股(占34.79%)之外，其他公司已是“资不抵债”。

　　●华源集团

　　华源集团是直属中央管理的国有重要骨干企业，成立于1992年7月，华源已形成了以生命产业为核心产业，纺织、机电、国际贸易为支柱产业的产业格局，拥有房地产、现代物流、风险投资、咨询中介等功能性产业，在海内外设有全资和控股子公司32家，有华源股份、华源发展、华源凯马、华源制药等4家上市公司。工业规模在上海排名为第4大工业集团，出口创汇位居全国百强、列上海第4名。2000年华源集团实现销售总收入157亿元，利税8.68亿元，资产总规模达到151.1亿元，净资产50.19亿元。

　　以纺织业起家的华源一直在不断地调整产业结构。1999年则把定位集中到制药产业上，2000年进一步定位为“大生命产业”，涵盖医药研究(生命科学、生物工程)、医药制造、医药流通、医疗保健等领域，医药产业是其核心部分。近几年，华源以战略性重组和高科技开发两条途径进入医药产业。

　　《京华时报》(2002年2月11日第十二版)

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