经过短短十几年时间，伴随着中国资本市场的成长，中国的证券行业从无到有，由小到大，经过了不少坎坷，一步步走向规范和成熟，加入世贸，标志着中国正逐渐向世界打开资本市场的大门，那么，面对来自国外的强大竞争，中国的证券行业到底准备好了没有呢？

　　中国资本市场现有大小券商110多家，其资金规模、运营水平和经营理念，都与海外老牌券商存在较大差距，根据中国加入WTO达成的相关协议，中国将在五年以后全面开放金融 证券市场，因此，未来国内证券公司将不可避免地走上兼并联合、优胜劣汰的道路，两三年内一场大规模的市场整合即将开始。有关资料显示，按照净资产、注册资本金和利润总额排序目前国内券商大致可分为三大集团，一批以海通、南方、银河、中信、国泰君安等为代表的证券公司以其举足轻重的规模实力位列第一集团，一批以湘财证券、西南证券、长城证券、长江证券等为代表的新兴券商则被列为第二集团，而以区域性的经纪业务为主的地方性券商则排在第三集团，有人预测在这场整合之中，第一集团中的券商可能会出现严重分化，只有个别的老券商能坚守霸主地位；一些第二集团的券商，将由于营业机构精干、网上交易发达、多年经营规范而有希望跻身第一集团，成为市场的新霸主；而那些纯经纪业务、缺乏特色的券商将面临淘汰的危机，各家券商究竟前景如何呢？

　　(一)广发证券：对内兼并对外合作

　　日前广发证券与美国富兰克林坦伯顿国际股份有限公司约定共同发起设立中外合资基金公司，这引起了市场人士的兴趣，广发证券此举到底意味着什么样的入世策略呢？本栏目记者为此对广发证券董事长陈云贤进行了专访。

　　记者：你们为什么会选择富兰克林坦伯顿呢？

　　陈云贤：富兰克林这个基金管理公司在1972年就是上市公司，当时在美国的纳斯达克，以及后来转到美国纽约证券交易所的排行是第二第三大的基金管理公司。在美国它的业绩，它的知名度，包含它的风险防范能力跟其他操作手法，应该说在世界上有一定的知名度。

　　记者：那您觉得他们最看重广发的是哪一点呢？

　　陈云贤：最重要看中广发的稳健经营的工作作风以及信用程度。

　　记者：那么广发以前有没有基金方面的经验？

　　陈云贤：在全国来说，广发搞基金应该是比较早的，在1993年我们成立了广发一期的基金，后来在上海交易所上市，在1994年成立广发证券二期的基金，后来在深圳交易所上市。在去年前年根据国家证监会的要求把所谓原来的老基金合并成一个基金管理公司，就是现在在广州注册的易方达基金管理公司。

　　记者：基金将来是发展的一个重点吗？

　　陈云贤：应该说是一大块很重要的业务。我刚刚从美国回来上个月，根据美国的证券市场的分布状况来看，主要的机构投资者来自于不同类型的基金，而基金管理的资金在美国现在已经超过了银行储蓄存款的数量，所以根据我们中国资本市场下一步的发展来看，基金应该在机构投资者跟股票市场当中起一个很重要的机构投资的作用，广发证券会在这方面会做出努力的。

　　记者：我们都有一种感觉，就是基金公司它的投资对象比较少，竞争手段也比较单一。那么对这种情况，广发有没有什么应对的办法？

　　陈云贤：我们想有两方面：一方面在国家政策允许的情况下，我们可能会进行一定的投资组合，包含了某些新金融工具品种的创新；另外一种，根据国际惯例的要求，在中国加入WTO之后，我们也希望也呼吁中国证监会能够批准更多的新的金融交易工具来进行市场上的交易。

　　记者：我看了一个材料，广发它现在63家营业部当中，真正自己设立的只有15家，就是说你们的发展壮大离不开兼并和收购。

　　陈云贤：从发展的历程来看，我们是比较注重兼并收购来扩大自己的阵营的，但是我不太赞成强强联合，我赞成比较强的去兼并相对比较弱的，在这个过程当中能够保留广发证券自身的文化，使这种文化体系能够得到延续跟发展，那么公司就能有一种活力。

　　记者：可以想见，券商之间的并购重组将来是一个趋势，那么广发打算怎么样？

　　陈云贤：中国证监会刚刚批下我们并购锦州证券公司并且改名为广发北方证券公司这一案例，这是我们广发证券大公司兼并小公司的所走的第一步，接下去如果各方面条件具备的话，我们也希望有这种机会跟其他的公司再进行合作，形成一个广发证券的集团化框架，向国际化进行发展。

　　记者：那么在您看来，这种券商之间重组和并购这种高潮什么时候会来到。

　　陈云贤：应该说在中国加入WTO的头三年可能兼并收购的浪潮会一浪高一浪。

　　记者：那么你觉得广发做好准备了吗？

　　陈云贤：一步步往前走吧。

　　记者：今年对于券商来说，很多券商日子都不好过。那么不知道广发的情况怎么样？

　　陈云贤：我在不同的场合下讲过这么一句话，对于有准备的券商来说，机遇大于挑战，对于一些准备不足或者说没有准备的券商来说，挑战大于机遇。这就是说在中国加入WTO的前后市场的变化是一种必然的趋势。对于广发来说，由于资产质量一向比较好，管理比较规范，比较稳健，所以在这整个的过程当中，虽然说利润比往年少了一些，但是目前还没有到非常困难的时候。

　　(二)大鹏：重塑全新管理模式

　　面对加入世贸的挑战，广发证券的思路很明确，对内实行“以强并弱”，通过重组并购小券商，壮大自己的阵营；对外与国外金融机构建立合作，筹建中的合资基金公司目前已经开始进行人员的外排培训，在这种战略的指导下保证了今年广发证券的盈利，这也代表了国内券商的主流思路。同时，我们也注意到还有另一类券商，他们所走的道路并不追求资产规模的迅速扩大，而把主要精力放在建立全新管理模式上，它们希望通过优化自身资产，保证在未来的重组并购中增加谈判筹码，为此本栏目记者对大鹏证券董事长徐卫国进行了专访。

　　记者：大鹏的资产规模在全国同行业中是属于中等的位置，但是经营能力的排名却比较靠前，您能说说大鹏现在的自身特色是什么？

　　徐卫国：大鹏为什么规模比人家小一点，就是刚才我讲的，因为当时一开始是从零开始，另一方面就是别的公司都是三大银行或者当地政府设立的，所以它一开始就扩张得比较快，中间也得到比较大的支持，那么像我们这方面的弱者得按照中国的国情，慢慢地看，慢慢地做。在没有充分的市场化的前提下，一下子规模扩张的话，会带来很多以后很难消化的问题，所以我们也庆幸现在发展速度和规模控制得比较好，特别是在投资银行那一块，主业务也做得比较好。现在大鹏做了那么多企业上市，但是没有一家我们做的公司是ST甚至PT。

　　记者：您刚才提到不希望企业的资产规模扩大得太快，但是你是怎么把握这种规模的进展的？

　　徐卫国：这个规模看怎么理解，我所理解的规模就是讲公司的人员呀，网点呀跟公司经营没有直接关系的资产呀这方面的控制上。但是如果讲是基于客户的数量和质量而形成的规模，这是我们长期追求的，这种规模越大越好。现在我们大鹏证券重组已经完成了，重组后的大鹏控股下面有大鹏网络、大鹏证券、大鹏风险基金、大鹏国际。我们这样做的目的主要是通过网络的能力，在低成本的运作下能够让我们的网络服务产品渗透到全国各个老百姓的家庭里面去。

　　记者：大鹏是从什么时候开始把资产的重组作为首要任务的？

　　徐卫国：去年的高交会上我们提出来大鹏要重组，到今年我们重组完成。以前政策也不一样，那时候只要拿到一个省市或者一个部委的额度，员工进行公关就可以做上市了，不需要公司给他太多支持。现在就不一样了，现在我们要挑好的企业，公关也不是以前那种，吃个饭就行的。我们一定要有统一的评判企业的标准给员工去传递给客户，再返回来，这样我们才能立项，再去统一制作。这样的话，组织结构不变不行。单一个投资银行服务远远不够，必须还要提供别的服务，像风险投资。以后我们还要商业银行业务，保险业务，这迫使我们现在必须要子公司化。

　　记者：把网络公司作为控股公司最重要的组成部分，这是不是从国外学来的经验？

　　徐卫国：公司的战略就是基于一个员工和客户的战略，如果没有网络，很难进行管理、培育、反馈。所以网络已经成为我们大鹏证券员工和客户之间一个必要的环节，没有它很难进行。中国传统商业一提规模就是总资产，一提规模就是你的办公面积，你的员工数量，这些都是不对的。应该是你的客户数量，你的盈利能力。高科技发展到现在，人员与网络是有某种对换性、互补性的。

　　记者：你的客户规模是多大？

　　徐卫国：我们三十万客户。

　　记者：有没有这样的例子，就是说如果没有这种网络的管理，您进展事情时会感到非常困难，或者说它给您带来了一些教训。

　　徐卫国：那肯定是有的了，我想不只是我们这一家啦。以前员工的管理客户的管理没有到公司的话，那都是项目制，员工走客户就走，因为它没有一个后台记录，你的员工上面有几级几级控制，也是人跟人的控制，他们也没有做日记，资料也没有存到公司的总部来。

　　记者：而你建立这么一个管理的平台，知识的平台，是不是使他们都被你掌握？

　　徐卫国：因为网络化，每个员工、每个客户做什么事情都记录在网上，并且我们公司高层主管的领导，随时可以去跟客户接触，这都通过网上的方式。接触后，客户有什么抱怨我们都知道，我们可以去敦促那些业务人员去改进，使业务人员在做的过程中间寻求高层人员的支持，很容易采取电子邮件这样的方式。

　　记者咱们重新再回到规模的话题上，由于你们的规模不是很大，那么在下一轮证券公司的重组购并，你们不怕被别人吃掉吗？

　　徐卫国：没问题呀，你购并的目标如果能够让我们的服务功能增强，能够让我们公司客户增加，股东同意那就可以。

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